Diriger autrement - Albert Davoine


Le texte intégral de cet essai est publié gracieusement sur Internet pour votre information personnelle. Veuillez en respecter les droits d'auteur et mentionner la référence dans le cas de courts extraits pour fins pédagogiques. Pour toute autre utilisation, veuillez en demander l'autorisation écrite à Albert Davoine.  Merci. Bonne lecture ! ©Albert Davoine (1997)


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Introduction

Pourquoi diriger autrement ?

Diriger, c'est la mission du chef. Et la tâche consiste à prévoir, à organiser et à contrôler, dans la joie. En effet, diriger les autres sans être heureux soi-même, cela n'a pas de sens, ce n'est ni raisonnable ni efficace. Celui qui n'offre pas à son équipage l'image intéressante d'une personne accomplie, n'exerce qu'une faible influence sur ses compagnons de route. Au contraire, le père ou la mère, le professeur ou la directrice, dont les personnalités rayonnent par la sérénité, la joie et le sens qui se dégagent de leur vie, ces leaders éduquent, entraînent et motivent par le simple désir de leur ressembler qu'ils suscitent chez les autres. Éduquer ou diriger, c'est donner l'exemple, c'est se donner aux autres, avec plaisir.

 

Le chef doit se mettre au service de la société en mutation, comme un éducateur. On appelait pédagogue, dans l'antiquité, ce serviteur qui avait pour tâche de conduire les enfants à l'école. Éduquer, c'est conduire sur le chemin de l'école de la vie, pour aider un peu, mais du mieux qu'on peut, l'humanité à avancer d'un pas, de génération en génération. Diriger, c'est montrer le chemin, donner la main en route, et puis laisser aller. C'est révéler, aider et libérer.

Si la personnalité du chef est accomplie, s'il est heureux, pourquoi rechercherait-il encore le pouvoir ? Le pouvoir est essentiellement la capacité de changer ou d'amener des changements. Quel changement peut-il bien vouloir apporter s'il est déjà heureux ? Plus de bonheur ? Plus de sérénité ? Plus de joie ? Ceux qui en ont fait l'expérience savent que le bonheur ne se compte pas, qu'il ne s'accumule pas, mais qu'il se cultive comme un champ de blé, avec quelques coquelicots apparemment inutiles... Le chef heureux dirige autrement : pour cultiver son champ, pour planter inlassablement des arbres, pour l'avenir.

Celui ou celle qui a acquis le pouvoir intime de se changer assez pour vivre heureux dans son entourage n'a plus besoin du pouvoir magique, possessif ou instrumental pour changer le monde. Il ou elle est capable de renoncer à ces formes de pouvoir pour se mettre au service des autres. Paradoxalement, comme c'est le cas bien souvent en philosophie, celui qui renonce ainsi à ces pouvoirs traditionnels, pour exercer un pouvoir libérateur, révélateur et médiateur, exerce en fait une influence considérable pour amener des changements profonds. Il devient véritablement puissant car il génère le sens. Il donne le signal du départ de la société sur le chemin de l'école du bonheur.

Prévoir, organiser et contrôler, ce sont trois tâches pour diriger et trois conditions pour réussir. Les philosophes anciens et les psychologues modernes relient la réussite d'une vie humaine à trois éléments essentiels : la vision, la connaissance et la maîtrise de soi. En effet, pour être heureux, il faut avant tout se voir heureux. Pour conduire la troupe vers un idéal, il faut voir cet idéal d'avance, il faut donc prévoir.

Ensuite, pour organiser, c'est-à-dire pour repérer, rassembler et coordonner les ressources en vue de la mission à remplir, il faut avant tout connaître intimement ses propres compétences et celles de son entreprise et allier tous ces talents dans la liberté créatrice.

Enfin, pour agir avec discernement face aux circonstances toujours changeantes, il faut être maître de soi et contrôler son pouvoir, en distribuant équitablement les ressources, les responsabilités et les profits avec le souci de servir la justice, le fondement vital de la société.

La société contemporaine a un urgent besoin de chefs visionnaires, humanistes et rebelles face à l'envahissement de la bureaucratie, du dogmatisme économique et du mensonge politique. Que ce soit dans la petite entreprise ou au gouvernement, quand la mode actuelle aura terminé ses ravages, il faudra bien diriger autrement et accepter pour mission de redonner du sens à l'entreprise et à la société.

J'écris donc pour les chefs résistants et pour ceux et celles qui se préparent à prendre la relève. En suivant l'exemple de tant de gens qui soignent et qui aident leur prochain humblement et quotidiennement, j'ai écrit avec un brin d'humour et une touche de poésie, les mots qui me viennent à l'esprit en remontant par le coeur, pour aider à être vrai, à accepter la mission et à rester fidèle. J'ai écrit ce que j'entends, ce que j'écoute, et ce que je dis à mes élèves et à mes amis, les dirigeants d'entreprises qui viennent se raconter et chercher un peu de fraternité. J'ai écrit pour aider les chefs à être heureux et à diriger autrement.


P R É V O I R

 

Prévoir, c'est un mot que j'écris souvent avec un trait d'union : pré-voir. C'est voir d'avance. C'est la première tâche de la mission du chef. On dit que gouverner, c'est prévoir. Pour diriger, donner un sens, il faut prendre le temps de regarder en avant. Les gestionnaires technocrates se précipitent malheureusement tout de suite dans la planification. Obnubilés par la poursuite de leur curriculum vitae, ils ne savent même pas où ils vont dans leur vie personnelle. Ils nous font de merveilleuses planifications stratégiques, de splendides plans d'affaires mais, comme le dit si bien le proverbe : " lorsque tu ne sais pas vers quel port tu te diriges, aucun vent n'est bon. "

J'ai appris le métier d'ingénieur sur les bancs d'école et le métier d'administrateur en enseignant l'administration, tout en mettant la main à la pâte comme conseiller et comme dirigeant de diverses entreprises commerciales et organisations communautaires. Mais j'ai commencé à comprendre vraiment ce qu'est la direction quand j'ai suivi mon premier cours de voile, passé l'âge de quarante ans. Je me suis mis à l'école d'un maître instructeur de voile. Le maître m'a appris que, pour traverser la rivière des Outaouais sur mon dériveur, il me faut, avant tout, fixer des yeux un point de repère à l'horizon. Le clocher de l'église du village sur la rive opposée fait très bien l'affaire si c'est là que je veux aller. Ensuite, il me faut garder les yeux rivés sur lui. Bien sûr, je ne suis maître ni du vent, ni du courant, ni des autres embarcations qui naviguent sur cette rivière mais, même en louvoyant, je finirai bien par arriver à destination, à suivre le destin que j'aurai aperçu et décidé de poursuivre, sans lâcher le gouvernail.

Diriger signifie mener en ligne, faire aller dans un certain sens. Comment décider du sens que l'on va prendre ? Quelle est la bonne direction ? Comment enfin amener l'équipage sur cette voie ? Trois questions auxquelles je tenterai, dans cette première partie du livre, non pas de répondre, mais bien de dégager des pistes, d'apporter un peu de lumière, de donner un coup de main, pour que vous puissiez découvrir vous-même votre itinéraire.


Trois obstacles à la vision

 

Avant de parler de la vision, je voudrais vous mettre en garde contre les trois obstacles qui la bloquent : la technocratie, le mensonge et la démission.

 

Le premier obstacle : la technocratie.

 

Les technocrates se servent de statistiques pour faire leurs prévisions. Benjamin Disraeli, ministre de la reine Victoria, aurait dit en boutade qu'il y avait trois sortes de mensonges, les unes plus dangereuses que les autres, à savoir, les mensonges par omission, les mensonges délibérés et les statistiques... Ne peut-on pas en effet dire, avec un humour simplificateur, que le statisticien est celui qui peut vous affirmer, et parfois même vous convaincre que, lorsque vous avez les pieds dans le congélateur et la tête dans le fourneau, en moyenne, vous êtes à la bonne température ?

Les imbéciles, les esprits brouillons et les menteurs, se fient sur des statistiques, parfois volontairement falsifiées, pour faire leurs prévisions. La statistique est une science rigoureuse et les statisticiens sont des gens prudents, honnêtes et bien utiles pour décrire les phénomènes innombrables de l'univers observable. Mais cet outil merveilleux, laissé aux mains des apprentis-sorciers, fait plus de ravages chez ceux qui l'utilisent que s'ils avaient gardé les yeux fermés pour marcher. Ils se bercent d'illusions, ils se trompent en croyant reconnaître dans la description sommaire de la réalité passée, les prémisses de l'avenir. Ils extrapolent, tirent des conclusions hâtives ou biaisées, à partir d'une moyenne, d'une tendance.

Quand bien même on démontrerait que le corps social se trouve en moyenne à la bonne température, que le revenu moyen des ménages suit une tendance à la hausse, que les ventes moyennes par client de l'entreprise ne font que progresser, peut-on en conclure que l'homme, que l'entreprise et que la société sont en bonne santé et qu'ils se rapprochent d'année en année du bonheur ? La société n'est pas constituée de ménages moyens. Elle se compose aussi de gens miséreux, de malades, de voleurs et de profiteurs.

Notre client moyen est satisfait. Mais le chiffre d'affaires de notre entreprise est constitué d'une multitude de petites transactions dispersées dans le temps et sur notre territoire de vente. Chacune de ces ventes est-elle faite à la satisfaction du client par un vendeur heureux d'avoir pu rendre service ?

Pour gérer efficacement l'entreprise et la nation, on se fie aux outils mathématiques, mais l'écart se creuse de jour en jour entre la distribution statistique et la justice distributive. Efficacité et justice sont mis en opposition par les technocrates qui ne gouvernent qu'avec les chiffres. Ce que les tableaux et les graphiques représentent, n'a pas la même couleur, la même odeur, la même saveur que ce que nous pouvons observer quotidiennement dans la rue, dans nos entreprises. La pauvreté, la douleur, l'humiliation d'un seul de nos prochains nous touche encore, du moins je l'espère de tout cœur. Mais nous manipulons les données statistiques sur le revenu moyen, les nombre moyen d'élèves par classe, les journées d'hospitalisation et l'insertion sociale des bénéficiaires désinstitutionalisés (sic), nous manipulons ces chiffres et tant d'autres avec tellement de distance que nous ne voyons plus rien de la réalité présente.

Le chef technocrate qui ne se fie que sur une image réduite du passé pour envisager l'avenir manque de vision. Il ne peut prévoir. Il ne voit dans l'avenir de l'entreprise et de la société qu'une image découpée et décolorée. Il confond l'idéal et la réalité. Trop réaliste, trop scientifique, trop technicien, il est incapable de rêver d'une entreprise, d'une société idéale. Il se rabat sur du déjà vu, sur du déjà connu, et il justifie son manque de vision en affirmant que le passé est garant de l'avenir et qu'il faut construire sur des bases solides et scientifiques : des clichés fort ennuyeux.

Un projet de vie, d'entreprise et de société naît dans le rêve, dans la folie, dans la passion. Pas dans les moyennes extrapolées des bases de données informatisées. Et c'est mensonge que d'y croire. C'est croire à une illusion, aux vestiges du passé projetés comme un mirage dans l'avenir.

 

Le deuxième obstacle : le mensonge

 

Gérard était le président d'une entreprise manufacturière au Québec. Gérard avait soixante ans et une fille en âge de reprendre les affaires du père. Mais les affaires étaient moroses à cause de la récession, et Gérard avait fait appel à un ami, conseiller en administration, pour le seconder dans la tâche de redresser et de développer l'entreprise avant d'en céder la direction à sa fille. Gérard mentait.

Tout d'abord, Gérard n'avait pas confiance en sa fille. Elle avait une trentaine d'années et avait une bonne formation en génie et en administration. Mais son père la trouvait un peu trop artiste et trop familière avec le personnel.

Gérard était cependant en apparence un bon patron. L'entreprise qu'il avait rachetée depuis vingt ans à son ancien associé fonctionnait bien, le personnel était stable et dévoué. Gérard avait cette habitude d'écrire chaque mois un mémorandum à ses employés pour leur rappeler l'importance de leur contribution au succès de l'entreprise, leur prodiguer quelques conseils et les encourager à être productifs. Il faisait cela depuis dix ans, tous les mois. Gérard avait alors suivi un séminaire de gestion aux États-Unis, intitulé " Managers are idiots ", dans lequel il avait appris par la bouche d'un brillant conférencier, que les dirigeants étaient idiots de ne pas exploiter mieux les ressources humaines de leur entreprise en écoutant, en responsabilisant et en faisant participer les employés à la direction et au capital. Gérard n'avait retenu que l'essentiel du message à ses yeux : on peut faire plus de profit en exploitant mieux son personnel. Et depuis lors, il leur écrivait tous les mois des jolies choses sur la grande famille que constituait l'entreprise.

Un jour, le conseiller en administration, en visite à l'usine de Québec, trouve par hasard à côté de la poubelle débordante du directeur, le mémorandum présidentiel. Il le ramasse et demande à son destinataire s'il doit le mettre au panier ou sur le bureau. " Mettez-le au panier, répondit ce dernier. On en reçoit chaque mois, c'est toujours la même chanson et, si vous voulez vraiment savoir ce que j'en pense, plus personne n'y croit ici à Québec." Étonné par une réponse aussi directe au sujet d'un papier sur lequel, après tout, n'étaient écrites que des bonnes paroles, le conseiller lui demande ce qui l'amène à adopter une telle attitude. " Le président nous ment, dit-il, il nous répète que nous sommes importants, mais il ne vient nous voir qu'une fois par an et, quand il nous rencontre, il évite de nous regarder dans les yeux et de nous serrer la main. Et puis, ce n'est pas tout. A la fin de l'an dernier, en pleine récession, il nous a demandé de geler nos salaires, ce que nous avons accepté. Mais pour Noël, il a changé sa Mercedes encore neuve pour une Jaguar plus chère. Et, si vous voulez savoir le mot de la fin, vous même avez été embauché pour redémarrer l'entreprise, et le président nous a demandé de redoubler d'efforts pour assurer une reprise harmonieuse sous la direction de sa fille. Mais c'est faux. Nous savons qu'il ne fait pas confiance à sa fille, et qu'il a passé un accord secret avec une firme de comptables de Montréal pour négocier la vente de ses actions à un concurrent de Toronto qui a déjà sa propre usine à Québec. Notre avenir n'est pas assuré. Nous avons investi plus de vingt années de notre vie dans cette entreprise. Et on ose nous écrire pour nous faire miroiter une participation au capital, quand nous savons qu'on se prépare en secret à se débarrasser de nous. Le président est un menteur."

Le chef usurpateur ne manque pas de vision. Il voit très bien où il veut s'en aller. Mais il ment effrontément à son équipage. Il a soudoyé la vigie, faussé les cartes ou s'apprête à vendre ou à saborder le navire. Et il s'étonne ensuite qu'on ne le suive pas, que ses plans d'action n'aboutissent pas, qu'on est incapable de mettre fin au gaspillage et de remettre en marche la machine...

Les humains sont encore heureusement de nos jours, des êtres dotés de sensibilité, et nous percevons souvent plus de choses imperceptiblement par la peau et par le flair, que ce qui nous parvient explicitement par les yeux et les oreilles. Le chef menteur croit que les autres le croient quand il ment. L'expérience de la vie m'a appris que les menteurs sont toujours convaincus de dire la vérité. Ils sont d'ailleurs souvent très convaincants. Cependant, l'homme honnête, le vrai savant, le témoin respectable, tous admettent pouvoir se tromper, ils doutent et recherchent sincèrement la vérité et la justice.

Être honnête, c'est être respectable. Si le chef veut être digne d'estime, il se doit d'être vrai. Autrement, il ne peut pas donner l'exemple, il ne peut ni éduquer, ni diriger.

 

Le troisième obstacle : la démission

 

Françoise a été nommée directrice générale de ce grand hôpital universitaire. Une ancienne travailleuse sociale qui a changé de carrière après avoir obtenu un diplôme de maîtrise en administration publique et rempli brillamment plusieurs mandats de redressement d'entreprises pour le compte d'une grande firme internationale de consultants en gestion.

Le grand hôpital souffrait de deux maladies chroniques : la démotivation du personnel et le déficit budgétaire. Les origines de ces maladies avaient des causes lointaines et sans doute communes : des changements fréquents de direction provoqués par des carriéristes, une dévalorisation des conditions de travail du personnel, une augmentation de la bureaucratie et l'absence d'un esprit d'équipe, d'un sentiment de participer à une mission humanitaire signifiante.

Le conseil d'administration de l'hôpital, qui avait engagé Françoise, s'était fié sur le fait que cette ancienne travailleuse sociale avait sans doute connu de très près la misère humaine et pouvait comprendre et toucher le personnel et les malades. En effet, Françoise avait manifesté beaucoup de sensibilité et d'émotion lors des entrevues de sélection.

Françoise n'avait pas menti délibérément. Elle n'avait pas fait semblant, mais elle a par la suite démissionné de sa mission de chef. Dès le lendemain de sa nomination, elle s'est précipitée sur le redressement de la situation financière de l'hôpital, elle a restructuré l'organigramme et elle a construit une nouvelle aile psychiatrique. Trois ans après, Françoise a finalement décidé de redonner une mission à cet hôpital et de rebâtir un véritable esprit d'équipe.

Françoise gère très bien ses dossiers, les uns après les autres, elle les ouvre, les travaille, les complète et elle les ferme. Elle a géré le dossier du budget, puis le dossier de la structure organisationnelle, enfin le dossier des nouvelles immobilisations. Elle peut donc maintenant s'occuper du dossier de la mission de l'entreprise et ensuite, elle s'occupera du dossier de la motivation du personnel et de l'esprit d'équipe.

Entre-temps, un enfant est mort, au bout de cinq jours, d'une péritonite dans son hôpital. Le médecin de garde surmené lui avait prescrit un calmant pour son mal de ventre. Françoise a déclaré aux journalistes alertés par ce scandale que " suite à l'examen du dossier de ce bénéficiaire, ce dernier avait reçu tous les soins requis par son état, et qu'un comité se chargerait de réexaminer le dossier si des suites devaient y être données." Une réponse technocratiquement correcte, mais une réponse stupide quand même.

Comme Gérard, Françoise a écrit plusieurs fois au personnel et elle a prononcé plusieurs allocutions pour le féliciter et l'encourager durant les trois premières années de son mandat. Mais contrairement à Gérard, Françoise ne ment pas, elle croit vraiment ce qu'elle dit. Elle a même mis sur pied récemment un comité consultatif pour redéfinir la mission de l'hôpital. Elle a convoqué des états généraux du personnel sur ce dossier, car la participation de tous et de toutes est importante. Une réunion générale a eu lieu à la fin de l'année, elle devait être suivie d'un souper de Noël. Tous les employés ont été invités à y participer. Quelques rares se sont présentés. On a entendu dire que les divers syndicats et associations professionnelles voulaient ainsi ironiquement faire leur part pour le redressement financier de l'hôpital et couper les dépenses inutiles occasionnées par les réunions et les festivités.

 

Pour le chef, le passage trop rapide à l'acte est souvent l'indice d'un manque de vision. Il oublie sa mission et remplit des mandats, il gère ses dossiers, mais il ne dirige pas. Ce qui fait dire à certains que l'entreprise manque d'âme, qu'on y cherche une présence... Mon père, colonel, philosophe et humoriste, disait à ses jeunes officiers: " Un chef, ça ne fait rien, mais ça se lève tôt pour le faire ! " Le chef ne devrait pas négliger de ne rien faire... pour être présent.

Le chef ne peut pas oublier qu'il est, par sa présence, le gardien de la mission de l'entreprise. Comme le gardien d'un phare, il ne fait rien, mais il est fidèle au poste. Il ne peut pas manquer de vision et omettre de la partager intimement avec son équipage. Le chef est un usurpateur s'il ne plonge pas dans les entrailles de l'entreprise pour y sentir battre le coeur. Il doit faire corps avec sa troupe s'il veut développer l'esprit de corps. Le vrai chef ne peut démissionner de son rôle. Il doit se commettre, se compromettre, se faire complice de son équipage. On peut bien confier à un comité le soin de redresser le budget et de dresser les plans d'un bâtiment, mais celui qui veut inviter ses compagnons à manger avec lui, doit lui-même dresser la table et se faire serviteur. Agir autrement, c'est démissionner.

A court terme, bien entendu, ce qui paraît important est de redresser les finances. Mais une ancienne travailleuse sociale aurait dû savoir qu'on ne soigne pas une famille malade en mettant seulement de l'ordre dans ses comptes. Équilibrer un budget n'est pas un exercice inutile, loin de là, mais la vie de la famille dépend de bien d'autres choses : de la santé de chacun, du travail des parents, des relations entre les personnes et des projets de chacun... L'épanouissement de la famille prend racine dans l'intimité du couple et dans la fidélité à leur projet de vie. Une famille, une entreprise, une société, ce ne sont pas des juxtapositions d'individus destinés à équilibrer un budget.

Une entreprise est un corps social vivant qui vibre au rythme de la vie de chacun de ses membres. Un orchestre n'est pas une collection d'instrumentalistes qui reproduisent les notes d'une partition musicale. Un orchestre est un corps constitué d'artistes, de virtuoses, qui chantent ce qu'ils ont dans le coeur à travers leur instrument. Le chef d'orchestre ne produit aucun son. Il a pour mission de donner une âme à l'ensemble.

Trois cailloux blancs...

 

Gouverner et prévoir, diriger une entreprise et être visionnaire, même dans le chaos et dans le gâchis, cela tient du prodige. Pourquoi et comment faire ? Non, la réponse ne se trouve pas dans les pages suivantes, ni dans un autre livre. Chaque homme doit chercher sa propre réponse.

Je disposerai donc dans ce livre trois cailloux blancs, comme trois points de suspension à la fin d'une phrase de l'écrivain, ou plutôt au commencement de la réflexion du lecteur... Pour lui laisser de l'espace, un champ où tracer les sillons de la trame de sa vie, en regardant l'horizon, en fixant son point de mire.

Le premier caillou blanc marque l'étape de la rupture. Le voyageur doit quitter la ville pour se rendre seul à la campagne, au désert ou dans la forêt. C'est dans la solitude et le silence qu'il trouvera le deuxième caillou blanc, le signe de la faim. Le troisième signe sera celui du rendez-vous.

Mon intention, exprimée dès le début de ce livre, est d'écrire pour faire du bien. Mais je ne peux donner que ce que j'ai. Et je n'ai que mon expérience d'éducateur et de conseiller à offrir au lecteur. Bien sûr, je voudrais provoquer la réflexion, mais par la suite, je veux vous inviter à poursuivre votre propre démarche.

Comme ce chemin n'est pas facile, et qu'il m'a fallu aussi le parcourir et le refaire souvent seul ou avec d'autres, je raconterai comment d'autres chefs ont poursuivi cette route. Comme je ne peux raconter que ce dont j'ai été témoin, je parlerai donc des expériences des gens que j'ai pu aider à un moment de leur vie. J'ai été le conseiller de nombreux chefs d'entreprises et, avec toutes les confidences qui m'ont été faites, j'ai reconstitué des personnages pour illustrer les trois étapes de la vision : la rupture, la faim et le rendez-vous. Comme je n'ai pas de solutions à vendre, je laisserai seulement le lecteur libre de persévérer dans sa propre quête avec, je l'espère, un peu de lumière et de chaleur fraternelles.

Le premier caillou blanc : la rupture

Roger l'accrocheur

 

Roger est un accrocheur. Il retient tout ce qui lui passe sous le nez. Il est le président d'une entreprise en pleine expansion : les ventes ont connu une progression continuelle depuis vingt-cinq ans. Emporté par le succès, Roger a accumulé au cours des années précédentes des postes convoités à la Chambre de commerce et à l'Association nationale des manufacturiers. Ces fonctions prestigieuses l'amènent à rencontrer des personnages en vue dans le monde politique et économique, ce qui est bien plus gratifiant, selon lui, que de passer son temps dans l'usine à régler des problèmes routiniers avec des subalternes.

Mais cette année, on a vendu un peu moins que l'an dernier. Alors tout le monde s'énerve, à commencer par Roger. Il a congédié le directeur des ventes et l'a remplacé par son meilleur vendeur, croyant ainsi redonner du souffle à l'équipe des ventes. L'effet a été désastreux. Le nouveau directeur joue à la vedette et méprise ses anciens coéquipiers, imposant à chacun sa propre façon de mener les affaires.

Roger s'est arrêté le jour où, en reculant trop rapidement sa voiture en la sortant du garage, il a accroché Maude, sa fille cadette, et lui a brisé accidentellement la jambe gauche. Fracture du tibia, choc psychologique, crise familiale, une sale affaire.

Roger est dérouté. Lui, habituellement fonceur, semble figé sur place. Il s'enferme dans son bureau et ne veut voir personne. Il a annulé tous ses rendez-vous. Il repense à sa vie et bascule entre la honte et le désespoir. Sa vie n'a plus de sens, il sent l'amour des siens lui échapper, son entreprise est un fardeau qui pèse lourd sur ses épaules.

Roger fait affaire avec un consultant senior d'une grande firme multinationale, un homme direct. On le dit pratique et efficace. C'est lui qui a conseillé à Roger de se débarrasser de son directeur des ventes qu'il jugeait trop mou, pour le remplacer par le vendeur vedette. Il lui a aussi conseillé de refaire son plan d'affaires et de restructurer l'organigramme de l'entreprise. Le consultant le presse, il lui rappelle que, plus on retarde, plus les concurrents gagnent du terrain. Le consultant a des solutions à revendre, mais Roger fuit les décisions à prendre.

Car Roger pense à Maude, et à sa famille. Il voit leurs noms apparaître parmi les graffitis de son agenda, il voit leurs visages sur les graphiques des ventes, il sent leurs regards dans son dos, comme s'ils sortaient de la grande photo de famille qui orne le mur de son bureau présidentiel.

Le hasard a voulu que Roger rencontre Pierre au dîner de la Chambre de commerce. Pierre est un homme sage et clairvoyant qui ne s'énerve pas facilement. Il avait prévu de prendre lui-même quelques jours pour se reposer et réfléchir au début de la semaine suivante dans un monastère, toutes affaires cessantes. Pierre a invité Roger à l'accompagner.

Le premier signe de piste sur le chemin de la vision, c'est la rupture d'avec le quotidien. Une rupture est toujours provoquée. La maladie, un accident, une rencontre fortuite, une phrase d'une chanson entendue à la radio, ou un mot lu dans un livre, un sanglot échappé ou étouffé quand la douleur est trop forte, il y a toujours un élément provoquant.

Roger m'a dit par la suite qu'il avait beaucoup hésité à se rendre à cette invitation, à fermer boutique pendant trois jours en pleine crise, pour ne rien faire dans un trou perdu, rencontrer un ami, dans le silence total, coupé de toute communication avec le monde. Mais Roger avait confiance en son ami Pierre, et il n'avait plus d'autre choix que d'essayer d'arrêter, puisqu'il se sentait dérouté et impuissant face à l'action à entreprendre. Ils ne se sont presque pas parlé durant le premier jour. Roger a dormi tout le temps. Vingt-quatre heures de silence et de repos ont suffi pour lui permettre de changer d'attitude face à la crise familiale et aux problèmes de l'entreprise. Une fois reposé, Roger est redevenu capable de distinguer l'essentiel de l'accessoire, de discerner le possible et l'impossible, et de faire ainsi le premier pas pour sortir de l'impasse.

Humberto le décrocheur

 

J'ai moi-même appris à décrocher après avoir rencontré Humberto. Humberto est diplômé en théologie, mais il dirige une entreprise hôtelière. Vers l'âge de quarante ans, il s'est senti révolté : pressé de réaliser des choses, de mettre en place des organisations, de faire avancer la société, il était dégoûté de voir les mesquineries, les guerres et les catastrophes. Il se sentait impuissant et dépassé par l'énormité de la tâche d'humanisation à accomplir et à recommencer sans cesse.

J'ai rencontré Humberto dans son hôtel. La salle à manger était presque déserte ce matin-là et j'y sirotais tranquillement un café. Humberto s'est approché discrètement et nous avons parlé. Il m'a parlé des tremblements de terre et de la bêtise humaine. Il m'a dit que ce qu'il trouvait intolérable, c'était les génocides.

Quand la douleur devient trop forte, Humberto décroche, me dit-il, il s'accorde le droit d'être délinquant. Bien sûr, il ne blesse ni ne vole personne, mais il quitte son hôtel pour une ou plusieurs journées. Il prend la route et fume le cigare. Humberto est non-fumeur et l'hôtel est très réglementé au sujet du tabac. Mais Humberto a un oncle à Rio de Janeiro qui lui offre chaque année une boîte de vrais cigares brésiliens. Humberto fume les cigares du vieil oncle en respirant les odeurs de son enfance. Il roule pendant quelques heures à l'aventure, en écoutant le silence, le ronronnement du moteur, ou le Concerto pour violon de Beethoven. Il s'arrête enfin dans une auberge d'un village perdu et prend une chambre pour dormir. Personne ne sait où il est, lui qui d'habitude est toujours présent et disponible.

Notre ex-théologien délinquant s'est rappelé ce que lui avait enseigné un vieux professeur au séminaire : quand la tempête fait rage sur le lac de Galilée, Jésus, le maître, dort.

Le chef qui dort

Quand rien ne va plus, quand les esprits sont troublés, quand les vagues se font menaçantes, quand les fils du vent se révoltent et que l'équipage est au bord de la panique, le chef dort. Le manager décroche et se fait délinquant. Il laisse à ses hommes le soin de retrouver leur calme et de reprendre confiance. En cas de tempête, c'est le plus bel exemple de sérénité et de confiance à donner aux autres. Et l'équipage reprendra confiance si chaque matelot reprend confiance en lui-même et devient responsable. En investissant notre confiance dans le chef, en déchargeant sur lui nos responsabilités individuelles, c'est comme si la survie du navire ne dépendait que d'un seul homme, le soi-disant maître après Dieu, mais aussi démuni que tout un chacun devant les éléments déchaînés de la nature et de la mort.

Mais, avant de diriger son équipage, le chef doit se diriger lui-même et, lorsque les vents et les vagues sont trop contrariants, il doit savoir mettre en panne, s'arrêter, laisser dériver... De toutes façons, s'il était malade ou absent, il faudrait bien que le navire continue sa route sans la présence de son capitaine. Ce n'est pas facile d'arrêter et de quitter la scène alors que tout s'agite autour de nous. S'arrêter, c'est prendre le risque de constater que nous ne sommes pas indispensables et que parfois même, les choses peuvent aller mieux en notre absence. S'arrêter, c'est faire semblant d'être mort, c'est quitter la table un moment.

Nous parlerons du contrôle dans la troisième partie de ce livre. Contrôler, c'est la troisième tâche du dirigeant. Mais dès à présent, nous voyons bien que, paradoxalement, pour pouvoir garder un certain contrôle sur sa destinée et sur celle de son entreprise, pour prévoir, il doit être capable de lâcher prise. La rupture est la première étape sur le chemin de la vision.

Évidement cela suppose qu'on ose regarder un peu plus loin que le quotidien. Et le temps le plus éloigné qu'un être humain puisse envisager, c'est le moment de sa propre mort. S'arrêter, se rendre inutile, se voir disparaître un instant, cela demande une certaine dose de courage, de lucidité et d'abnégation. La vision de soi et l'intuition du chemin à prendre sont à ce prix.

 

Le courage de s'arrêter

S'arrêter, c'est remettre en question l'horizon qui nous fascine. Et s'il n'y avait rien derrière cette ligne théorique ? L'horizon a quatre coins imaginaires. Dans quelle direction marchons-nous ? Vers la lumière ou vers le néant ? Le risque est grand, qu'en nous arrêtant, nous constations que nous faisons fausse route. Les mythes de la société de consommation que nous entretenons, consciemment ou non, par nos habitudes quotidiennes, ne survivent pas longtemps à l'absence de leurs rituels. Coupés du monde, du bruit et de la foule, nous réalisons assez rapidement combien nous sommes seuls, vulnérables et dépendants des autres. Nous nous apercevons aussi que, si notre vie ne tient qu'à un fil, qu'il suffit de peu de chose pour nous faire vivre : un peu d'eau et de pain, un toit, une amitié. La paix suffit bien souvent à nous rendre heureux. Rompre, c'est aussi renoncer : renoncer à notre toute-puissance et abjurer notre foi dans le superflu.

S'arrêter, c'est penser à tout cela. Et les pieds dans la boue, le nez dans le brouillard et les oreilles au vent qui hurle, chercher une lumière, un point de repère pour se frayer un chemin, pour tracer une piste pour soi et pour ceux qui suivent. C'est dur d'être le chef, celui qui marche en avant.

La rupture est un exercice physique et spirituel difficile. Il faut tout d'abord se couper du monde, se séparer du temps, pour se retrouver seul et en silence, dans le désert. Toute coupure est douloureuse, il faut pouvoir vivre ce moment de déchirement, d'abandon volontaire. L'homme se sent mal dans sa peau, coupable et vulnérable au moment de la rupture. Il faut avoir le courage d'accepter de vivre ce pénible passage.

Cet exercice spirituel exige d'être un peu rebelle. Quitter volontairement la scène, fuir apparemment les responsabilités, renoncer à passer à l'action, ce sont des décisions qu'un chef ne prend pas facilement sans se sentir insouciant, coupable, délinquant. Je parlerai plus loin d'organiser, de cette deuxième tâche du dirigeant qui consiste à rassembler l'équipage autour d'une mission à accomplir. Nous verrons alors que la complicité est une condition essentielle au fonctionnement coordonné de toute entreprise. Le maintien de la complicité entre des personnes suppose qu'elles s'entendent pour le meilleur et pour le pire. Les complices doivent s'accorder mutuellement le droit à l'erreur. Le chef, qui ne s'accorde pas le droit d'être délinquant, ne pourra pas se faire complice de son équipage, il sera incapable de leur faire un clin d'oeil.

Apprendre à se faire un tantinet indiscipliné pour sortir des sentiers battus et explorer une nouvelle piste, c'est absolument nécessaire quand on a marché jusqu'au point où le chemin s'efface. Il faut oser, et cela ne se fait pas sans risque : en avant, c'est toujours l'inconnu.

L'exercice spirituel de la rupture aboutit à la libération. Le passage de la ville au désert, du bruit au silence, de la foule à la solitude, même s'il effraie et se fait parfois péniblement, ce passage mène à la liberté. Enfreindre les règles qu'on s'était soi-même imposées, se remettre en question, arrêter de labourer son champ pour regarder aux quatre coins de l'horizon, et sortir un instant du sillon, c'est accepter lucidement d'être fou. Il est question ici de cette folie consciente, de la passion qui allume l'esprit, laissant librement exploser la joie comme une gerbe d'étincelles. Je parle de cette passion qui réchauffe et éclaire comme le soleil sans qui, selon le mot de Rostand, les choses ne seraient que ce qu'elles sont.

 

Le deuxième caillou blanc : la faim

Le premier caillou blanc, laissé par les maîtres anciens sur la piste de la vision, est donc celui de la rupture. La rupture est toujours provoquée, même si c'est une décision. Elle est douloureuse et exige courage, abnégation et persévérance. Mais la rupture nous mène, par le biais de la douce délinquance, à la complicité avec nous-même et plus tard avec les autres. La rupture nous amène enfin sur le chemin de la liberté, essentielle à la libération de la passion qui illuminera la route de la création.

Seuls, reposés et silencieux, nous avons soulevé cette première pierre blanche qui nous a fait découvrir un peu de paix et de lumière sur la piste.

Marchons encore un peu vers le deuxième caillou blanc, celui de la faim, avant de nous rendre finalement à notre rendez-vous.

Richard le steward

Pour Richard, la rupture s'est faite quand il a mis de l'ordre dans son garage. Richard est comptable agréé et dirige une entreprise moyenne appartenant à sa famille. Richard triait, comme vous et moi tous les dix ans environ, les boîtes de carton contenant des tas de vieilles choses absolument inutiles qu'on accumule pour le cas où elles pourraient redevenir utiles, alors qu'on sait très bien qu'on en achète des neuves en cas de besoin.

Richard est tombé sur une boîte contenant ses cahiers de l'école primaire. Il s'est assis sur un coffre et a commencé à lire une rédaction qu'il avait composée à l'âge de dix ans, intitulée: " Ce que je veux faire plus tard." Il voulait alors être notaire ou steward dans un avion.

Richard a passé une bonne partie de la fin de semaine à se promener dans les bois autour de sa maison, troublé par ce qu'il venait de découvrir sur les espoirs de l'enfant qu'il avait été.

C'est vrai que Richard passait une période difficile. L'entreprise fonctionnait pourtant très bien, malgré un manque de communication avec le frère aîné, gérant de l'usine. La vie de famille était paisible et agréable. Richard donnait aussi beaucoup de son temps à une société d'entraide aux personnes atteintes du cancer. Richard a toujours eu peur de la mort et, à l'approche de la quarantaine, c'était devenu pour lui une façon de l'apprivoiser. Il avait aussi atteint l'âge auquel l'homme essaie de voir ce qu'il adviendra de l'autre moitié de sa vie. C'est cela qui était difficile pour Richard.

Après de bonnes études universitaires en comptabilité, il avait travaillé comme vérificateur des comptes d'un hôpital. Puis, à la suite du décès de son père, il avait rejoint l'entreprise familiale pour prendre en charge l'administration en y apportant ses compétences professionnelles universitaires, les autres membres de la famille ayant appris leur métier sur le tas. La venue de Richard avait été salutaire pour structurer et développer cette entreprise florissante. Après douze années de service dans l'entreprise, le conseil d'administration familial étant résolument conservateur et peu enclin à favoriser l'expansion des affaires, Richard se demandait quel y était son avenir. La routine administrative n'offrait plus de grands défis à son esprit entreprenant. Peut-être avait-il manqué sa vocation ? Peut-être aurait-il dû être steward ou notaire ? Richard se promenait seul, errant dans les bois, avec cette question en tête...

Richard souffrait d'un mal chronique à l'épaule gauche : il sentait son bras s'engourdir et percevait une brûlure dans le cou. Des examens cliniques lui avaient révélé une ancienne blessure due probablement à un accident d'automobile. Richard a appris à décrocher, au signal de cette douleur, il se promène alors dans les bois sans décider du chemin qu'il suivra. Il peut se fier sur son sens de l'orientation pour revenir à la maison.

Richard avait faim, ou soif, de quelque chose, sans savoir de quoi exactement. C'est comme si la lecture de sa rédaction de dix ans lui avait ouvert à nouveau l'appétit. Un goût de quelque chose de différent lui était revenu à la bouche. Le goût est une affaire de souvenirs. Bien sûr, goûter signifie boire ou manger quelque chose pour la première fois. Mais, pour avoir le goût de quelque chose, il faut déjà en avoir consommé dans le passé, et garder en mémoire, parfois inconsciemment, une heureuse impression. Le désir qui nous fait saliver, qui alimente notre passion, ce désir est souvent le souvenir d'un paradis perdu dans notre inconscient.

Richard est venu me parler de sa faim. Je lui ai demandé de fermer les yeux et de revenir quelque trente ans dans le passé. Il était là, assis sur son banc d'école, en train de composer sa rédaction. Il pensait à devenir notaire. Notaire, comme monsieur Lapointe, un homme bien habillé, aux souliers vernis, le seul personnage en affaires avec papa, qui fût reçu à la maison. Celui en qui papa et maman avaient entièrement confiance : ils signaient les papiers du notaire sans les regarder. Richard était fasciné par cet homme droit, solide, sécurisant, qui rendait service à ses parents en rédigeant des documents exacts, fiables et définitifs. Une personne en qui les autres ont tellement confiance, qu'ils signent les yeux fermés. Monsieur Lapointe était un exemple.

Richard songeait aussi à monsieur Caron, le steward. Son nom était inscrit sur son badge d'Air Canada. La famille avait pris l'avion pour la première fois pour des vacances d'été. Devant sa page blanche, Richard revoyait monsieur Caron, en uniforme avec des galons dorés, accueillir les passagers et les conduire jusqu'à leur place, les aider à ranger leurs bagages, leur donner un coussin, une couverture, une collation, et régler mille et un petits problèmes avec le sourire, et diriger le personnel de cabine avec gentillesse. Durant le voyage, Richard n'avait pas quitté des yeux ce maître d'équipage impressionnant.

Richard était assis maintenant dans mon bureau. Il a ouvert les yeux. Richard est toujours bien habillé, comme monsieur Lapointe, comme monsieur Caron. Richard parle d'une voix douce et claire et ses gestes sont calmes et posés. Quand il réfléchit, il se croise et se frotte les mains près du visage.

J'ai demandé à Richard ce qu'il avait fait la veille au bureau. Il m'a répondu que, l'avant-midi, il était allé discuter d'un dossier chez son avocat avant de le présenter au conseil d'administration. L'après-midi, comme tous les jeudis, il recevait une partie du personnel pour leur remettre leur chèque de paie.

Je lui ai fait raconter dans le détail comment il s'y était pris pour préparer le dossier litigieux. L'avocat avait trouvé le dossier parfait : il n'y manquait pas un mot. Richard aurait pu s'exempter d'un avis juridique ; tout était complet, c'était du solide, avait dit l'avocat. J'ai demandé à Richard ce qu'il voyait dans son récit, ce que cela lui révélait de lui-même. " Je fais comme le notaire ! " : me dit-il en écarquillant les yeux.

Ensuite, je lui ai fait raconter, son après-midi. Comment distribuait-il la paie ? Il faisait appeler ses employés un par un, les accueillait à la porte du bureau, les faisait s'asseoir et s'asseyait à côté d'eux, dans le petit salon. Il les connaissait chacun, il savait le nom de leurs enfants, posait quelques questions sur le travail, les laissait parler. C'était l'occasion de régler mille et un petits détails. Richard les remerciait en leur donnant leur chèque. Richard n'a pas attendu ma question avant de proclamer : " Je joue au steward ! "

Richard avait faim de donner du sens à sa vie de chef. Il était d'ailleurs venu me consulter pour l'aider à changer de carrière : il voulait retourner dans le milieu hospitalier ou dans les services sociaux pour faire autre chose que de l'administration et des profits. La lecture de sa rédaction d'enfant l'avait troublé au point où il se posait la question à savoir s'il n'avait pas manqué sa vocation. La faim nous vient toujours d'un goût perdu quelque part dans nos souvenirs. La salive qui nous monte à la bouche appelle l'eau de source.

Le chef cuisinier

A dix ans, Richard voulait devenir notaire ou steward. A quarante ans, Richard est devenu notaire et steward. On n'échappe pas à son destin, on ne ment pas avec son idéal. Notre destin se trouve quelque part dans notre inconscient. Ce n'est que dans le temps d'arrêt, la solitude et le silence, qu'émergent à notre conscience les parfums du passé. Ce sont les odeurs de notre propre cuisine d'hier qui nous font réussir les plats d'aujourd'hui et choisir le menu de demain.

Nous avons dit, en parlant de la rupture, que le chef devait être un libérateur. En parlant de la faim, nous associons son attitude à celle d'un révélateur. Un révélateur, en photographie, est un produit chimique, une solution qui rend visible l'image latente. L'image de soi, l'image que les autres ont d'eux-mêmes, l'image de l'entreprise, ce sont ces images latentes que le chef doit révéler tour à tour. En commençant par lui-même.

Mais on ne peut servir de catalyseur, de miroir, ou de révélateur aux autres, si on ne se connaît pas soi-même. Se connaître, c'est être capable de se différencier des autres. Se voir comme on est, se rendre compte de notre façon originale de respirer, de manger, de nous reposer et de bouger. Se connaître, c'est encore comprendre que nous avons chacun notre manière propre d'agir ou d'attendre, d'intervenir ou de laisser faire, d'aimer ou de rejeter. Prendre conscience de nous-même, c'est le point de départ de notre capacité à voir, à regarder, à distinguer les autres.

 

Le troisième caillou blanc : le rendez-vous

Sous le premier caillou blanc, nous avons découvert qu'il n'y a pas de vision sans liberté, sans passion. La deuxième pierre soulevée nous révèle que la vision provient du plus profond de nous-même, qu'elle exige pour ce faire une grande intimité avec soi, une connaissance confiante de nos façons de penser, d'aimer et d'agir.

Le regard que nous pouvons alors porter sur les autres et sur le monde, ce regard part d'un point de vue établi solidement. La direction, le sens que nous donnons à notre vie sera une ligne droite dans la mesure où elle respectera sa définition géométrique : la droite est définie par deux points dans l'espace libre. Le premier point, nous l'avons découvert, il se trouve en nous-même. Où se trouve le second point.

Marchons encore un peu sur le chemin de la vision, pour nous rendre au troisième caillou blanc, celui du rendez-vous. Nous y découvrirons peut-être l'autre point qui définira la ligne qui indique le sens de notre vie, la direction à prendre aussi pour gouverner l'entreprise.

Thérèse et ses vaches

Thérèse dirige un centre de services communautaires. C'est une femme de soixante ans, une jeune grand-mère qui a fait carrière dans l'enseignement, les services financiers et les services sociaux. Diplômée en histoire et en économie, elle a appris à diriger en gardant les vaches, m'a-t-elle avoué un jour.

En effet, quand elle était enfant, une de ses tâches à la ferme familiale, était de conduire les vaches au pâturage. Au début, cela l'énervait. Elle se sentait toute petite et perdue au milieu de ces mastodontes. Elle courait de la tête à la queue du troupeau, tantôt pour indiquer le chemin, tantôt pour ramener les égarées, tantôt pour stimuler les retardataires. La voyant se démener ainsi, un vieux fermier voisin la prit en pitié et vint lui parler. Il lui dit calmement que, dans chaque troupeau, il y a une ou quelques vaches qui sont des braves bêtes que les autres regardent et respectent. Dans son troupeau, il y avait la Roussette. Il suffisait, avant de se mettre en route vers la prairie, d'aller parler à la Roussette, de lui flatter la nuque, et de lui dire dans l'oreille : " Roussette, on s'en va dans le pré du ruisseau, ce matin. Tu ouvres la marche." Et la Roussette se mettait en route, suivie par le troupeau. Thérèse fermait la marche en encourageant les paresseuses et en calmant les jeunes veaux excités.

Thérèse m'a dit que dans toutes les entreprises qu'elle a dirigées, elle avait toujours procédé de la même manière : une fois que le but a bien été défini, et que la troupe sait où aller et qu'elle partage cet objectif, il suffit de faire suivre et de faire confiance aux leaders naturels. Le chef n'a plus qu'à se faire présence rassurante et à laisser l'équipage faire son ouvrage.

Thérèse m'avait appelé pour démêler une question de choix de priorités. Thérèse est une personne engagée. Son rendez-vous avec la vie est pris depuis bien longtemps : elle a passé et passe son existence à s'occuper des autres. Mais trois choses la préoccupent prioritairement : la planification de son entreprise, son travail sur le terrain et la justice sociale. Thérèse est très présente sur le plancher du centre de services communautaires, et la porte de son bureau reste ouverte quand elle s'y trouve. Elle est disponible. Les clients, les professionnels, tous les employés, peuvent avoir un accès direct à la directrice générale. Elle délègue et fait confiance à son équipe de direction, ce qui lui permet d'être présente sur les lieux, de regarder, d'écouter et de donner un coup de main au besoin.

Ce qui tracasse Thérèse, c'est qu'elle doit planifier à long terme l'action de son centre de services dans le milieu, en fonction d'une plus grande justice sociale. Elle me dit par exemple que, lorsqu'on a fini d'aider une famille dans le besoin, il y en a trois autres qui sonnent à la porte parce que les parents ont perdu leur emploi. On dirait que plus on guérit de malades, plus la maladie se propage. Il faut faire de la prévention. Il faut encore et toujours prévoir. C'est pourquoi Thérèse s'est engagée sur le plan politique. Dans son parti, elle est présidente fondatrice d'un comité pour la justice sociale. Cela lui demande beaucoup de temps. Le temps qu'elle passe donc à travailler dans ce comité, elle ne le passe pas à travailler dans son entreprise. Le premier travail, à long terme, est important ; le second travail, à court terme, est urgent.

L'urgent et l'important

A quel rendez-vous faut-il se rendre ? Celui qui est important ou celui qui est urgent ? Tous les chefs sont pris dans ce même dilemme. J'ai répondu à Thérèse ce que j'avais appris moi-même de Marie-Rose, une ancienne directrice d'école.

Marie-Rose m'avait dit : " Distinguer entre l'urgent et l'important, c'est un faux problème ! Qu'est-ce qui est à la fois urgent et important, et qui peut être à la fois considéré comme non-urgent et non-important ? "

En fouillant rapidement dans mon dictionnaire cérébral, je n'ai trouvé qu'une réponse à cette question de Sphinx : " L'amour." En effet, seul l'amour peut être pressant et essentiel, superflu et reporté à plus tard, selon pourquoi, comment et par qui il est vécu. Nous ne pouvons pas prévoir ce qu'il adviendra de ce que nous faisons gratuitement par amour. L'amour est la forme perfectionnée du respect de l'homme pour son prochain. Aimer exige de notre part trois conditions essentielles : la passion, l'intimité et l'engagement.

La passion d'aimer, que ce soit l'autre, ou bien notre travail, ou encore notre entreprise commune, l'amour véritable, quel qu'en soit l'objet, pose comme condition préalable un grand respect de la liberté. Il n'y a pas d'étincelle sans atmosphère, sans air libre. Il n'y a pas de lumière dans l'étouffement de la flamme. La créativité germe dans la folie, qui peut s'exprimer librement et consciemment. Forcer la passion dans une voie, lui donner une ligne de conduite, c'est canaliser un torrent avant même qu'il ait fait son lit et rejoint, qui sait, le cours d'un grand fleuve. Le chef qui aime son équipage et qui aime sa mission laisse libre cours à la passion, à l'initiative, à l'intuition créatrice. Prévoir, c'est se laisser guider par l'intuition, quand cette intuition est synonyme d'amour.

L'amour se vit et se nourrit dans l'intimité. La connaissance intime de nous-même, nous permet de nous distinguer des autres et, partant de là, de les apprécier dans toutes leurs différences. C'est l'amalgame des différences qui fait la créativité. La procréation nécessite la complicité de deux cellules différentes, sinon il n'y a que reproduction ou clonage. Nos entreprises sont-elles de vastes photocopieuses qui reproduisent scrupuleusement les erreurs humaines ? Ou bien sont-elles des ateliers de peinture où chacun peut apporter sa touche personnelle indispensable à la création d'un produit ou d'un service original, utile et bien adapté aujourd'hui à la société ? C'est dans l'intime complicité que se construisent les plus grandes choses par des petits riens quotidiens.

Le produit, le service, la mission de l'entreprise et la cohésion de l'équipage sont le fruit de la connaissance intime et de la complicité organique que le chef a par rapport à son entreprise. Il sait ce dont l'équipage est capable et il est présent pour le leur révéler. Diriger, c'est révéler ce qui restait à découvrir, quand révéler est synonyme d'aimer.

Aimer, c'est enfin s'engager. Ce qui a été créé avec passion, révélé dans l'intimité, cela doit être développé patiemment grâce à l'engagement quotidien et responsable. Le sage oriental l'a dit : " Le chemin est sous tes pas ! " Diriger, c'est aussi faire un pas, quand ce pas est celui qui nous rapproche de l'autre. On voit mieux quand on s'avance pas-à-pas sur ce chemin-là. Aucune théorie ne résiste à l'oubli, si elle ne s'accompagne pas d'une pratique. De la même manière, le développement de la vision à long terme et l'intuition créatrice se nourrissent du petit pas quotidien en avant et de la réflexion qui l'accompagne. La prise de conscience de l'importance de nos moindres gestes donne une signification au regard avec lequel nous fixons l'horizon. Il n'y a en effet pas de mission d'entreprise sans petites commissions. Il n'y a pas de grands sentiments sans petits sourires. Il n'y a pas d'amour sans engagement fraternel, sans justice sociale, ici et maintenant, avec le prochain être humain rencontré sur notre chemin ou qui entre dans notre bureau.

Le troisième caillou blanc nous fournit donc l'autre point de repère sur notre ligne de vie : l'engagement, le rendez-vous avec l'autre.

L'engagement

Avant de se rendre à un rendez-vous, il faut donc s'arrêter, se rendre disponible, abandonner ses préoccupations immédiates et accepter la rupture avec le quotidien. C'était là notre premier caillou blanc, point de repère laissé par les sages qui nous ont précédé sur le chemin de la vision, pour nous aider à faire confiance.

Sous le deuxième caillou nous avons fait la découverte de nous-même. Seuls, en silence, nous nous sommes retrouvés, avec l'enfant rêveur encore endormi dans notre âme, et l'adulte révélant ses forces. Nous avons redécouvert cette faim qui redonne l'espoir.

Nous pouvons maintenant tracer une ligne directrice jusqu'au troisième caillou. Nous nous y rendrons comme à une rencontre importante, pas-à-pas, remplis déjà de confiance et d'espoir. Un rendez-vous plaisant pour rencontrer un autre humain, mais un rendez-vous de travail, pour passer à l'action. Car la vision, c'est aussi l'action, quand l'action est synonyme d'amour.

Le chef visionnaire

Le chef visionnaire est au service de l'autre, de l'entreprise, de la société. Il ne ment pas. Il est présent sur le terrain pour ausculter les détails et il ne se contente pas de moyennes générales. Chaque client, chaque collaborateur est important pour lui. Il n'a qu'une parole quand elle est donnée. C'est un maître qui contrôle ses émotions et qui se connaît bien. Il est capable d'être indulgent pour lui-même et pour les autres. Mais il sait aussi écarter de son chemin les indésirables, les usurpateurs du pouvoir.

Le vrai chef n'a pas besoin d'avoir du pouvoir pour lui-même. Mais il est, par nature et par habitude, un libérateur, un révélateur et un médiateur. Son état d'esprit et ses façons de faire l'amènent à agir respectueusement et en profondeur sur les mutations qui s'opèrent chez les autres, dans l'entreprise et dans la société. Comme le véritable pouvoir consiste essentiellement à être capable de changer, de transformer, de métamorphoser, paradoxalement, en ne cherchant pas à posséder le pouvoir, celui qui dirige en donnant l'exemple devient véritablement puissant.

C'est ainsi que se décrivait lui-même un de mes amis président-directeur-général : " Dans mon entreprise, nous sommes cent quarante-sept. Il y a cent quarante-six vice-présidents et un préposé à l'accueil ! "

Le cheminement du chef au service des autres s'est fait dans la solitude et le silence. La rupture avec le quotidien, avec l'activité routinière, avec la foule accaparante, contrairement à ce qu'on pourrait penser, la séparation dans le temps et dans l'espace, tout en ayant un effet libérateur, favorisent le rapprochement, la prise de conscience et la présence.

Cette présence à soi et aux autres est essentielle à l'accomplissement du rôle de révélateur qu'il doit jouer pour favoriser la métamorphose de la chenille en papillon libre, coloré et procréateur. Celui qui est absent, par sa démission, par son mensonge, ou par ses distractions bureaucratiques, est incapable d'agir comme un éducateur : il ne conduit personne sur le chemin du bonheur, hors des sentiers battus.

Le chef qui n'est ni présent à lui-même, ni aux autres, n'est qu'un homme sans vrai pouvoir de changement. Tout au plus peut-il exercer beaucoup de pression pour faire marcher son troupeau en rang, sur le chemin routinier, en étant présent partout à la fois, c'est-à-dire nulle part. Il dirige un orchestre en agitant bien les bras, mais il n'a pas d'âme, et il ne fait que reproduire un morceau de musique, sans créer la symphonie. Il est comme cette mouche de Jean de la Fontaine qui prétend faire avancer le coche, et qui s'en approprie le mérite et la gloire. Ce dirigeant possède parfois le prestige, mais il ne crée que l'illusion du prestidigitateur. En réalité, il n'est pas là.

Etre présent, libérateur et révélateur, amène à agir, à mettre la main à la pâte. Le chef est médiateur quand il devient levain dans le pétrin. Comme la levure, il disparaît dans la pâte, et il la fait lever quand tout semble au repos. Il ne fait rien, mais il agit au sein même de son équipage. Par sa présence catalysante, il organise, il fait en sorte que toutes les cellules du corps social remplissent leur mission vitale pour l'ensemble de la société. Plus qu'une mission de survie, une mission créatrice de vie.

Dans la deuxième partie de ce livre, nous parlerons du travail du chef générateur de la vie de l'organisation.


O R G A N I S E R

Au Moyen-Age, le verbe organiser signifiait : " rendre apte à la vie ", sens aujourd'hui disparu et remplacé par celui de " doter d'une structure ". Au XVIe siècle, organiser a signifié, sous l'influence religieuse, " jouer de l'orgue " ou " jouer d'un instrument de musique ".

Organiser l'entreprise, serait-ce la doter d'organes vitaux, ou encore la toucher des doigts comme un organiste pour la faire chanter comme un orchestre sous la voûte d'une cathédrale ? Point d'orgue signifie aussi " temps d'arrêt ! " Alors, prenons notre temps pour ausculter l'entreprise avant d'y toucher.

Écouter pour réussir

A la suite d'un cours sur les faillites et sur les écueils de l'administration, un de mes élèves m'a posé une question : " Mais alors, que faut-il faire pour réussir ? "

Les jeunes gens ont l'art de poser des questions directes, allant droit au but, et je comprends bien l'auteur de la Règle de Saint-Benoît qui recommande aux prieurs des abbayes de consulter les jeunes sur les questions graves et les vieux sur les questions de routine. J'ai donc respiré profondément et, comme le cours achevait, j'ai répondu par un seul mot : " Écouter ! "

Écouter d'abord et avant tout sa conscience, cette parole qui jaillit du fond de nous-même, dans le silence et dans la solitude, et qui nous dit ce qui est bon, ce qui est beau, ce qui donne un sens à notre vie. C'est encore la voix de notre conscience qui nous fait découvrir notre mission et donner un sens à notre entreprise.

Écouter ensuite les autres, nos enfants, nos élèves, nos clients, nos électeurs, tous ces gens qui sont notre prochain, à l'échelle de la planète. Etre à l'écoute de leurs besoins, de leurs désirs. Etre sensibles à leurs peines et à leurs joies, à leurs anxiétés et à leurs espoirs. Le président qui se promène dans l'usine, le directeur qui fréquente incognito ses clients dans le magasin, le gouvernant qui s'assied dans une cuisine, ces chefs-là savent quelles questions poser au comité de direction. Ils apprennent aussi dans quel sens diriger, et quelles solutions apporter aux problèmes, car le peuple sait fondamentalement ce qui lui convient, et il trouve toujours ultimement les moyens pour l'obtenir, avec ou sans l'aide de la machine hiérarchique.

 

Écouter enfin l'équipage. Le chef doit être à l'écoute de son entreprise. Pour le marin, l'écoute aussi le nom du cordage qui sert à tendre la voile. Le pilote qui tient l'écoute sent le vent agir sur la voilure, et il peut alors border ou choquer l'écoute, c'est-à-dire tirer ou laisser filer la corde. Le capitaine qui est à l'écoute de son équipage, sent très bien le vent et sait comment composer avec lui, adapter son allure.

Bien écouter, c'est ausculter, c'est scruter plus profondément, derrière les voix et les bruits de la vie, le murmure du changement. En prêtant une oreille attentive au vrai sens des paroles des gens, on peut discerner les intentions, les besoins, les espoirs, autant que les craintes, les suspicions et les mensonges.

L'homme attentif écoute en silence, avec ce calme intérieur qui permet de peser chaque parole et chaque geste de l'autre, sans y substituer sa propre interprétation. Une telle écoute exige une connaissance et un contrôle de soi exemplaires. C'est parce qu'il a cet état d'esprit, ce désir, ce talent, que le chef est un homme hors du commun des mortels qui ne se préoccupent que de leur propre bonheur ; il doit être à l'affût, à l'écoute du bonheur des autres, car il a pour mission de prendre en charge le bonheur de la société.

L'entreprise vivante

 

Il est donc essentiel d'écouter avant d'organiser, avant de doter l'entreprise de ses organes vitaux. La survie et le développement de tout organisme sont liés à sa mission, à son fonctionnement et à son environnement.

Le vivant se manifeste par son adaptation continuelle à l'entourage, en fonction de sa finalité. Ainsi chaque cellule, chaque végétal, chaque animal et chaque société vivante a un but, une raison sociale d'exister dans l'univers. En ce sens, chaque parcelle de vie a un rôle à jouer dans l'ensemble du vivant. Pour remplir sa fonction, la cellule va puiser l'énergie dans les ressources de son environnement, ensuite elle va transformer cette énergie à sa façon pour la rendre sous une forme différente, mieux adaptée, à la collectivité dont elle fait partie intégrante. C'est ce qui se passe des milliards de fois à la seconde dans notre corps. C'est ce qui se passe des milliards de fois, chaque jour, avec chaque être humain, sur la planète.

C'est ce que font également les entreprises et les sociétés, organismes vivants créés par l'homme. Tout ce qui vit est un instrument qui s'accorde donc, bien ou mal, avec un orchestre, selon le ton qu'on lui donne. Donner du sens à la vie, c'est la fonction de la conscience humaine. Donner le ton à l'entreprise, c'est la fonction du chef.

Ce qui n'est pas vivant, les minéraux, ne sont pas organisés. Ils sont structurés. Les cristaux, les agencements atomiques et moléculaires sont disposés de façon rigoureuse, obéissant aux lois de la physique. Le vivant, lui, est désobéissant. Cependant, entre parenthèses, c'est une façon de voir les choses qui peut encore nous jouer des tours, car, si on examine attentivement le comportement folichon de certaines particules subatomiques, on peut se demander s'il n'y aurait pas, là aussi, matière à réflexion, au sens propre et au sens figuré.

Mais laissons là ces considérations métaphysiques pour en revenir à notre propos, l'entreprise vivante. De ce qui précède, nous pouvons donc percevoir la différence fondamentale entre une organisation et une structure. L'organisation est essentiellement vivante. La structure est cristalline. Comme nous l'avons dit au tout début de ce chapitre, le sens ancien et perdu du mot organiser était " rendre apte à la vie ", et il a été remplacé de nos jours par celui de " doter d'une structure." Il ne faut donc pas s'étonner que beaucoup de nos organisations ressemblent plus à des pyramides de pierre qu'à des ensembles vivants.

L'ensemble vivant que constitue l'entreprise doit continuellement s'acclimater aux changements qui surviennent dans son environnement, au fur et à mesure qu'elle poursuit sa mission. Ce sont les organes de l'entreprise qui la rendent intelligente, c'est-à-dire apte à s'adapter. Car l'intelligence, selon Paul Valéry, serait la faculté d'adaptation au réel.

Mais l'entreprise ne s'harmonise pas d'elle-même avec son milieu. Bien sûr, tout comme le corps humain et les animaux, l'entreprise est dotée de réflexes involontaires : elle s'ajuste, par expérience ou par instinct, aux situations habituelles et prévisibles. Mais, à la différence de l'animal, l'être humain peut être l'artisan du changement, il en a le pouvoir. L'homme peut décider pourquoi, comment et quand il veut agir dans son entourage. L'entreprise étant un organisme humain, à ce titre, elle peut convenir, projeter, de la manière dont elle va servir la société. Nous allons donc voir à quelles fins l'entreprise peut servir, nous allons définir l'entreprise.

 

Définir l'entreprise

 

L'athlète, qui se prépare à sauter plus loin, recule. Sans doute est-ce pour donner un nouvel élan aux mots de tous les jours que je vais fouiller dans leurs racines profondes. En effet, pour redonner vie à une plante fanée, l'horticulteur libère ses radicelles enfouies dans la terre sèche, pour les transplanter dans le terreau neuf. Allons donc voir au dictionnaire les souches du verbe entreprendre.

En vieux français, entreprendre signifiait " attaquer ", et l'entreprise était une opération militaire, menée par un prince de l'époque moyenâgeuse, contre le château-fort voisin. On partait ainsi à l'aventure, avec armes et bagages, pour aller régler son compte à l'ennemi. Par la suite, au cours des siècles, entreprendre a signifié successivement " mettre en oeuvre ", ensuite " conquérir, tenter de séduire ", et enfin " prendre en charge quelqu'un ", ce dernier sens étant disparu aujourd'hui, nous apprend le Robert.

Les militaires conquièrent, les commerçants et les industriels mettent en oeuvre des activités, les amoureux séduisent, mais ne resterait-il plus personne pour prendre en charge ? Je rêve d'un monde d'entreprises, d'aventures humaines, destinées à prendre en charge les conditions du bonheur de l'humanité.

Qu'elle soit publique ou privée, petite ou grande, lucrative ou bénévole, l'entreprise n'a de sens que si elle est au service du bien-être de la population. Un gouvernement n'a de légitimité que s'il est au service du peuple. Même l'armée ne doit être considérée que comme un instrument de paix : si vis pacem, para bellum (si tu veux la paix, prépare la guerre), disaient déjà les Romains.

L'intention et le sens

Nous parlons du sens de l'entreprise, de la mission qu'il faut lui donner pour la définir. Car le sens n'existe pas en soi : c'est l'homme qui donne une portée à ses actions, à sa vie. Le sens est dans l'intention, et celle-ci doit être décidée et confirmée tous les jours. Nous avons déjà réalisé, en parlant de la prévision et de la vision, que le chef était, avant tout, un générateur de sens.

 

L'entreprise n'a pas de sens en elle-même, il faut que quelqu'un lui en donne. Fabriquer ou vendre des chaussures n'a pas de signification intrinsèque, pas plus que de soigner des malades. Les chaussures s'usent, et certains s'en passent bien. Les malades finissent par mourir ou par guérir d'eux-mêmes. Chacun de nos actes, du plus trivial au plus noble, prend une importance parce que nous y mettons une intention. Nous fabriquons des chaussures ou des semelles orthopédiques pour faire du profit, ou pour soulager les pieds de nos compatriotes. Nous expédions des vivres et du matériel aux gens affamés pour écouler nos surplus, ou pour apaiser un moment la faim de nos frères et soeurs, en les aidant à reconstruire leur pays dévasté.

Le sens de l'entreprise est dans son intention, dans sa volonté, dans son désir de servir.

Nous parlions, dans la première partie de ce livre, de vision. La prévision est un exercice de recherche de sens. En effet, à quoi nous servirait-il de savoir où aller si nous n'avons pas l'intention de nous y rendre ?

Les dieux ont abandonné les hommes sur la Terre en les laissant libres de donner du sens à leur vie, à leurs actions, avec quelques petits messages prophétiques du genre : " Ayez de la compassion les uns pour les autres ! ", " Aimez-vous les uns les autres ! " et " Aimez vos ennemis ! " Nous sommes donc libres de décider pourquoi, dans quel but, nous allons entreprendre. Cependant, notre liberté de décision et d'action doit être orientée par notre souci, sinon par la nécessité de la justice sociale.

La passion et le sens

Il m'est arrivé d'être invité au comité de direction d'une firme d'ingénieurs. Le président était aux prises avec un problème de développement stratégique : chaque département avait son plan d'action assez bien défini, mais rien ne fonctionnait dans l'ensemble. Il régnait une sensation d'improvisation, et un sentiment de démission, de laisser aller, selon les expressions de la direction. La séance a commencé par les présentations et par la lecture de l'ordre du jour. Quatorze points y figuraient pêle-mêle.

Pendant une bonne heure, les participants ont discuté des deux premiers points, à savoir la participation au Salon de la construction à Toronto, et l'établissement d'une succursale au Cameroun. Le premier point a pris plus de la moitié du temps et concernait un budget de quelques milliers de dollars. Le deuxième point engageait plusieurs millions et questionnait la présence future de l'entreprise sur le sol africain. Ce point fut traité en dix minutes pour faire l'objet d'une prochaine réunion (comme d'habitude, depuis trois mois déjà).

C'est alors que le président m'a demandé ce que j'en pensais, moi qui étais resté silencieux pendant tout ce temps. Après un instant de réflexion, je lui ai répondu par une question : " Lorsque vous étiez un jeune ingénieur, frais émoulu de Polytechnique, pourquoi avez-vous fondé cette entreprise, quelle mouche vous a piqué ? "

A la surprise générale, le président s'est calé dans son fauteuil et, après une grande respiration, en fermant les yeux et en reposant la tête sur le dossier, il m'a répondu : " Il y a eu un concours pour construire un pont sur une rivière. J'avais peu de chances de gagner cette première soumission publique. Mais, j'ai envoyé quand même mes croquis à la ville. J'ai toujours voulu construire. Faire du beau, créer la beauté. Une beauté solide, fiable, honnête. C'est ce qui a été le leitmotiv de ma vie, la beauté. J'ai gagné le concours, j'ai construit le pont : il a même été photographié dans une revue américaine d'architecture. J'ai manqué de faire faillite dès le départ avec ce pont, mais c'était un beau pont ! Maintenant, j'ai soixante ans, et je voudrais encore construire de beaux ponts, des ponts entre les humains ! "

Silence dans la salle... Le président venait, pour la première fois, d'exprimer son intention, de redonner du sens à son entreprise devant ses directeurs, de générer une vision, une mission.

J'ai ensuite interrogé chacun des participants sur ce qui l'avait amené à joindre la compagnie. Inconsciemment, tous nourrissaient la même passion de la beauté, de la solidité, de la fiabilité et de l'honnêteté. Nous venions de transformer une intention inconsciente, en une décision consciente de donner une orientation à l'entreprise. Nous retrouvions le sens des valeurs fondamentales de cette organisation humaine.

Le sens et le talent

 Le sens des valeurs et la mission qui en découle, trouvent leur source dans les aptitudes propres à chaque individu ou à chaque organisation. Nos désirs, nos intentions, le sens que nous donnons à notre vie, sont l'expression de nos talents.

L'exercice de la vision, par la rupture et la faim, nous a amené à nous connaître un peu mieux. Cela devrait nous révéler nos talents, et partant, une direction dans laquelle faire fructifier notre vie. Ce qui est vrai pour l'homme est transposable au groupe, à l'entreprise, à la société. L'intention de créer la beauté provenait, même inconsciemment, dans cette firme d'ingénieurs, de l'aptitude à le faire. Organiser, c'est rendre apte à la vie. C'est donc aussi, nous venons de le constater, révéler, ou réveiller, les aptitudes qui donneront du sens à l'entreprise.

De même que sont liées la vision et la connaissance de soi chez l'homme qui réussit sa vie, la prévision et l'organisation de l'entreprise font partie intégrante de l'art de diriger. L'un ne va pas sans l'autre, et le chef qui s'aventure en chemin en regardant au loin, à partir de son for intérieur, marche avec la sagesse de l'artisan qui crée la beauté. Le peintre va mettre en perspective les objets pour les représenter dans le tableau qu'il compose : toute la réalité du monde se trouve en fait comprise entre l'oeil du peintre et l'horizon. Avoir le sens de l'organisation, c'est être capable de mettre le réel et l'imaginaire en perspective, pour construire une oeuvre à la dimension de l'humain.

Dans la firme d'ingénieurs, le comité de direction a repris l'ordre du jour, point par point, en s'interrogeant sur leur importance respective pour l'avenir de l'entreprise, en déterminant les vraies priorités. On a ramené les quatorze points à quatre. Depuis lors, au début de chaque séance, le président exige une minute de silence, et il demande ensuite aux participants de redire ce qu'ils font là, pourquoi ils se réunissent.

Définir l'entreprise, c'est d'abord en préciser la mission. C'est ce que nous venons de faire de façon prioritaire. Car ce qui importe avant tout, c'est l'intention créatrice, celle qui génère, par la suite, le sens des décisions quotidiennes, humaines et humanisantes.

Générer le sens

 L'intention, le sens que nous générons, c'est ce par quoi nous engendrons la vie. Il ne suffit pas, pour être père, d'abandonner quelques spermatozoïdes en compagnie d'un ovule. Le métier d'homme, pour être accompli, s'exerce dans l'amour paternel. Cet amour est constitué essentiellement de vision, de renoncement et de présence. Le père qui n'aime pas son enfant manque à sa mission : il a bien créé une vie, mais il n'a pas généré de sens à la vie.

 

Une vie heureuse, une vie qui a du sens, c'est une vie qui a appris à connaître le bonheur dans les trois mouvements de l'âme : la liberté, la découverte et la complicité. Le serviteur qui accompagne les autres sur le chemin de l'école de la vie, le bon pédagogue, sait, depuis des millénaires, que l'esprit humain s'épanouit, se métamorphose, quand il apprend à penser librement, à découvrir la vérité sous les pierres, parfois pesantes, du chemin sur lequel l'homme s'engage en se faisant complice des autres humains.

Concerto pour entreprise

Patience, patience
Patience dans l'azur !
Chaque atome de silence
Est la chance d'un fruit mûr !

Hubert Reeves, astrophysicien, cite ce quatrain de Paul Valéry en intitulant ainsi son livre sur l'architecture symphonique de l'univers. Le poète nourrit l'ingénieur.

Toute construction est prodigieusement complexe et fragile. Bâtir un édifice, une famille, une entreprise, un pays, est oeuvre de longue haleine qui naît d'un éclair de génie, se couve en silence et se développe avec patience.

Premier mouvement : allegro

Quand nous nous attelons à la tâche de bâtir, nous libérons une idée folle. Au départ le projet doit être insensé, parce qu'il est neuf, inconnu, original. Si les autres ne nous regardent pas du coin de l'oeil avec un certain sourire lorsque nous leur parlons la toute première fois de notre projet, c'est que ce n'est pas très génial, ça ne les surprend pas, ce n'est pas bien différent de ce qu'ils connaissent déjà.

Car c'est cette idée folle qui allume la passion, le coup de foudre, l'énergie créatrice débridée qui nous pousse à croire, à nous projeter au dehors de nous-même, dans cet élan de liberté qui nous oblige à la rupture, pour nous ramener ensuite vers les autres, vers l'avenir.

Deuxième mouvement : adagio

Dans la première partie de l'oeuvre symphonique, jouée allègrement avec un sourire émerveillé, se profilait une série de notes déjà bien enchaînées qui vont constituer le thème, le leitmotiv du concerto qui se construit sous nos yeux. Le deuxième mouvement est plus intime, plus à l'aise, il se joue avec grâce.

Il en va ainsi de la relation ou de l'édifice que nous bâtissons : de la flamme, de l'idée, a surgi une pensée, une équation, un enchaînement logique. Et l'analyse va s'élaborer, la réflexion va se poursuivre, se nourrissant d'intimité et de silence. Le fruit de la découverte mûrit en secret.

L'ingénieur retourne alors à sa table à dessins au bureau du sous-sol. Les amants se regardent en silence et s'apprivoisent dans l'intimité. L'entreprise élabore patiemment sa stratégie, son plan d'action en comités d'études des petits matins calmes.

Troisième mouvement : andante

Enfin arrive le temps où le projet prend forme. L'enfant est né. Il faut lui apprendre à marcher. C'est l'andante, l'air d'aller, la marche rythmée des compagnons de route.

Et mettre un pied devant l'autre et recommencer exige un engagement. Cette volonté exprimée de continuer à poursuivre un but malgré les obstacles, les reculs, les échecs.

Le plafond du deuxième étage vient de s'écrouler, la querelle de ménage éclate, le directeur des ventes s'en va en claquant la porte... et nous continuons quand même, avec encore un peu de flamme, une bonne dose de patience et beaucoup de courage, parce que nous nous sommes engagés, parce que nous avons passé un contrat avec nous-même, mis en gage nos talents. Et notre engagement mutuel nous rend complice avec les autres, pour le meilleur et pour le pire.

L'amour humain est essentiellement constitué de passion, d'intimité et d'engagement. Trois composantes qui s'entremêlent, s'équilibrent et se renforcent mutuellement pour construire un projet à la fois complexe et simple, fragile et durable, grandiose et discret. Construire un couple, une équipe, une clientèle, une entreprise, c'est aussi aimer, passionnément, intimement et pour longtemps, c'est allier la liberté, la découverte et la complicité.

Dans cette deuxième partie du livre, nous prendrons le temps d'écouter les trois thèmes musicaux qui contribuent à orchestrer, à donner la vie à l'entreprise : la passion de la liberté, l'intimité de la découverte et l'engagement dans la complicité. Comme les trois mouvements d'un concerto marqués allegro, adagio et andante.

Le premier mouvement : allegro, la liberté

 

Organiser, nous l'avons dit plus haut, c'est rendre apte à la vie, mais c'est aussi jouer d'un instrument de musique. Que serait l'orchestre, que conduit le chef d'entreprise, si tous les instruments jouaient la même partition musicale ? Au même moment, les bois, les cordes et les cuivres joueraient la même note. Cette façon de diriger, en prétextant l'harmonie totale, mène le plus sûrement du monde à un couac cacophonique.

La beauté d'un tableau tient au mélange des couleurs et à leur disposition classique, romantique, impressionniste, cubiste, surréaliste ou autre, selon l'intention et le talent de l'auteur. L'harmonie et la beauté sont le fruit de la complexité, et non du totalitarisme unifiant. Et la joie que ressentent les humains provient sans doute d'une excitation simultanée, et sans contrainte, de plusieurs zones sensorielles et cérébrales, excitation qui provoque par la suite une sensation de bien-être dispersée dans le corps tout entier.

Comme de longs échos qui de loin se confondent
Dans une ténébreuse et profonde unité
Vaste comme la nuit et comme la clarté,
Les parfums, les couleurs et les sons se répondent.

Allier les parfums, les couleurs et les sons, c'est faire oeuvre de création, comme Charles Beaudelaire dans le poème intitulé Correspondances. Mais la création, le don de la vie, l'organisation, est une oeuvre qui exige un sacrifice. Car, avant de pouvoir allier, il va falloir délier.

Le préalable à la création, c'est la libération. Le chef doit d'abord sacrifier, rompre, couper les liens qui entravent ses propres pieds et la marche de l'entreprise avant de pouvoir envisager de lui faire prendre le chemin de la réussite. Parce que réussir, c'est toujours quitter une situation insatisfaisante mais connue, pour se diriger vers l'inconnu qu'on espère meilleur. Le chef se doit d'être le libérateur de son entreprise.

Allegro signifie " vif, sain, agréable ". Nous avons marqué ainsi le premier mouvement du concerto que nous écrivons sur l'organisation de l'entreprise. Comme un chef d'orchestre, le dirigeant, qui veut donner la vie à son entreprise, marquera le tempo d'un rythme libérateur.

La libération du chef

Aucun être humain n'est libre en naissant : ce petit prématuré, incapable de marcher, de se nourrir, de se défendre, est encore relié à sa mère par le cordon ombilical. Ce lien originel sera immédiatement coupé, mais il en gardera la cicatrice au milieu du ventre, toute sa vie durant. Comme le disait la psychanalyste Mary Balmary dans Le Sacrifice Interdit, tout ce qui est lié doit être délié pour pouvoir être allié. Libre, au sens premier, veut dire affranchi, c'est-à-dire passé de l'esclavage à l'autonomie. Mais pour pouvoir vivre selon ses propres lois, l'homme doit nécessairement briser ses liens de dépendance. Nous retrouvons donc encore ici la nécessité de la rupture, comme dans l'exercice de la prévision.

Mon propos n'est pas de me substituer ni d'écarter tous les philosophes qui ont écrit sur la liberté depuis la nuit des temps, mais je m'adresse à des gens d'action, et je dis que la liberté est une décision. Et comme toute bonne décision, elle est le fruit mûri de l'observation, de la réflexion, de l'expérience et de l'intuition. J'ai vu des chefs se libérer. Et cet apprentissage se fait dans la tête, dans le coeur et avec les mains, car on est entièrement libre ou on ne l'est pas. La liberté ne souffre pas de demi-mesures.

Dans ce premier mouvement du concerto sur l'organisation de l'entreprise, nous allons aborder allègrement les trois thèmes musicaux qui composent cet hymne à la liberté : la vérité, l'humilité et la fidélité.

 

La vérité rend libre

 

Voilà trois ans que Daniel souffrait d'un mal lancinant : la douleur se propageait dans le dos, et il disait qu'il avait des noeuds dans le bras gauche. La brûlure était supportable le jour, mais Daniel dormait mal. Il se réveillait la nuit et se sentait parfois étourdi. Il faisait même des crises d'agoraphobie lors de réunions sociales bruyantes. Il s'alimentait pourtant sainement et menait une vie assez rangée de président d'une firme de vérificateurs d'entreprises. Daniel m'a raconté comment il s'était guéri.

" A propos de libération, il y a une chose que je voulais faire depuis dix ans et que j'ai faite au printemps dernier. J'étais mal à l'aise depuis le début avec mon plus gros client, qui représente à lui seul quinze pour cent de mes honoraires. Et j'ai mis un terme à notre relation. Avec ma clientèle, je dirais que je n'ai habituellement aucun problème : ou bien je suis capable de contrôler le client, ou bien j'établis une sorte de complicité avec lui pour l'amener à comprendre les exigences du travail de vérification comptable. Mais ce client-là ne voulait jamais rien comprendre et ne comprendrait jamais rien. C'était un client qui disait des choses qui n'étaient pas vraies. Il était menteur. Sur le plan professionnel, il voulait imposer ses solutions boiteuses à des problèmes comptables, financiers et fiscaux énormes et complexes qu'il avait lui-même créés. Quand je voyais ses problèmes, j'avais le réflexe de me mettre la main sur le coeur, tellement la pression était forte."

" Le client voulait présenter un bilan avec des profits de deux cent mille dollars pour plaire aux investisseurs et rassurer les banquiers. Comme experts-comptables, nous sommes habituellement capables de faire des montages pour trouver des solutions acceptables à la fois au plan financier et du point de vue de l'éthique professionnelle. Mais là, compte-tenu du fait que mon chef d'équipe me confirmait des pertes de l'ordre de neuf cent mille dollars, on ne pouvait tout de même pas trouver plus d'un million en manipulant simplement les chiffres... Mon anxiété venait du fait que je me sentais toujours obligé de trouver des solutions miracles, pour ne pas perdre la face vis-à-vis du client, de mes associés et de mes employés."

" Le premier jour du printemps de cette année, j'ai pris la décision d'en finir avec mes problèmes de santé et de clientèle. Je voulais vivre, renaître. Je ne pouvais plus trafiquer la vérité. J'ai rencontré mon associé et j'ai décidé de mettre le client à la porte, sans l'insulter, mais en lui disant clairement ses quatre vérités sur ses façons de diriger son entreprise et ses affaires. Le client a été estomaqué : voilà dix ans qu'il faisait la loi chez nous. Il est parti en claquant la porte. Mais, après une semaine, ce qui nous a surpris, il est revenu voir mon associé en s'excusant et en lui demandant de reprendre son dossier en mains avec l'aide de mes conseils. Il avait compris que nous venions de lui donner une bonne leçon et de lui rendre un grand service pour la conduite future de ses affaires."

" Ma douleur au dos a presque disparu et j'ai recommencé cet été à bien jouer au golf avec un sentiment de liberté. J'envisage même de prendre un mois de vacances cet automne et de voyager avec ma femme. Avant, je n'avais même pas assez d'énergie pour y penser. Au bureau, l'atmosphère est beaucoup plus détendue. J'étais en bonne partie responsable des tensions. La responsable du secrétariat m'a fait le plus beau compliment. Elle m'a dit qu'elle était contente que je sois revenu au bureau : " Avant vous étiez là, a-t-elle ajouté, mais maintenant vous êtes présent."

La liberté commence quand j'apprends à dire non. Non à tout ce qui n'a pas de sens. Non à tout ce qui n'a pas de valeur, qui ne correspond pas à ce qui est le plus important pour moi. Ma conscience me dit en secret ce qui est vrai, ce qui est beau et ce qui est bien. J'apprends à être libre quand je dis non à tout ce qui ne l'est pas, à tout ce qui me tient lié par le mensonge, par la peur ou par mes bêtises. La santé de mon esprit et de mon corps sont à ce prix. Mes mouvements, mes déplacements et mes dépassements se font alors allègrement.

L'humilité rend libre

J'ai rencontré un homme qui avait réussi une faillite. Un diplômé universitaire, à qui on a dit pendant près de vingt ans qu'en étudiant longtemps, on devait réussir. Et cet homme a suivi bien scrupuleusement les modèles de gestion enseignés dans les livres, il a écouté religieusement les grands prêtres de la science administrative et il s'est conformé bien sagement à l'image du bon entrepreneur travaillant, dévoué et sûr de lui.

J'ai rencontré un ami qui avait souffert, écroulé sous les dettes de l'édifice qu'il avait bâti, mais aussi blessé dans son orgueil, se retrouvant seul et vulnérable après la désagrégation de la carapace qu'il s'était construite. Quelques années plus tard, il était capable de m'en parler comme d'une réussite.

Il était assis dans mon bureau et, dans son regard fixé sur le mur d'en face, il y avait comme un secret, un plan d'évasion. Il m'a parlé de ses limites, de l'héritage discutable de son enfance, des contraintes que la société lui avait imposées comme des règles du jeu. Et il m'a dit comment il s'était retrouvé seul, ne possédant ni argent, ni carte de crédit, dépouillé de l'importance que lui conféraient ses diplômes et son statut social.

 

Il m'a dit qu'alors, seul et face à face avec lui-même, il avait pour la première fois de sa vie envisagé la mort. Et que cette vision l'avait amené à commencer à réfléchir sur le sens de la vie.

Il a commencé, dit-il, à se libérer de la peur, de l'échec, et de la honte quand il a accepté d'oublier, d'assumer et de vivre le moment présent. Seul, dans le petit bureau aménagé dans son appartement, il a enfin décidé de vivre une journée de plus. Mais pourquoi ? Pour effacer les erreurs du passé, les lacunes de son éducation, les maladresses stratégiques face aux hasards du marché concurrentiel ? Non. Tout retour en arrière est impossible, sauf au cinéma.

" Pourquoi vivre une journée de plus ? Comment me libérer et m'adapter au changement important qui vient de se produire dans ma carrière, dans ma vie ? Parce que, simplement, aujourd'hui, j'existe. Et que je veux vivre maintenant ce que je vis à l'instant. Parce que si j'existe encore, c'est que le sang coule encore dans mes veines et que je peux décider d'organiser mes pensées dans mon cerveau, parce je peux encore décider d'ouvrir ou de fermer ma main, parce que je sens qu'à l'intérieur de moi-même monte encore l'exigence de la tâche à accomplir. Seul et démuni, je choisis de terminer ma vie en abandonnant la partie ou je décide de vivre en agissant, en entreprenant encore."

Pour se libérer de ses peurs et de ses illusions, il faut d'abord accepter d'oublier le passé, de se pardonner ses propres erreurs et aussi les fautes des autres. Cela demande un effort de renoncement à la mesquinerie, à la jalousie, à l'orgueil.

Ensuite il faut accepter, avec la même humilité, de reconnaître ses propres forces d'être humain : sa capacité d'observer, d'écouter, de parler et d'agir, de s'adapter aux circonstances, à l'environnement, aux autres, qui seront toujours changeants de jour en jour.

Enfin, être libre exige qu'on donne un sens essentiel à sa vie d'être humain. Un sens, une mission, une foi, une vision du monde, qui éclaire, qui motive et qui rende cohérentes chacune de nos petites décisions quotidiennes.

" Et la seule chose qui reste quand le reste n'a plus de sens, c'est peut-être l'humble regard de respect que j'accepte de porter sur moi-même, le regard de respect que je porte sur l'autre être humain.

Et petit à petit je redécouvre la passion, le rêve et la folie, l'intimité avec moi-même dans le moment présent et, avec l'autre, l'engagement dans la simple poignée de main. Je redécouvre l'amour. Je réussis ma vie. Je me sens libre. "

Cet ami m'a dit que la première leçon à apprendre, pour diriger, c'est l'humilité. Lui qui avait vécu douloureusement une faillite, a connu le renoncement au prestige, à l'argent, au pouvoir. Pendant trois années, il n'était plus rien aux yeux de la société. Aujourd'hui, jeune homme plein d'idéal à soixante ans, il gouverne par sa seule présence discrète dans sa nouvelle entreprise.

" L'humilité du chef, dit-il, conduit à la liberté. En même temps que nous donnons la vie à nos enfants ou à notre entreprise, nous devons leur donner la liberté. C'est le premier élément essentiel du sens à la vie. Il n'y a pas de vie heureuse sans cela. Une liberté qui, pour pouvoir être communiquée aux autres, doit venir de notre for intérieur : nous devons commencer par nous libérer de nos propres mensonges, de nos illusions et de nos peurs."

Mon ami, ruiné, a appris à vivre avec peu de choses : un peu de pain et d'amitié. Il dirige maintenant une entreprise d'import-export en ayant renoncé au prestige et au pouvoir, et il fait des millions. Paradoxalement, il est très puissant, il agit sur le changement, discrètement présent et rassurant pour les autres.

L'apprentissage de la liberté se paie cependant au prix de la sécurité. L'enfant qui se hasarde à faire librement ses premiers pas, se sentira toutefois rassuré par la présence attentive, bienveillante et constante de sa mère. Le chef qui dirige une équipe de gens autonomes et créatifs doit être vrai, présent et libérateur : cela suppose qu'il reste fidèle.

La fidélité rend libre

La liberté est un absolu. Recherché comme tel, poursuivi comme un seul but parfait à atteindre, tout absolu devient source d'illusion, de perversion et de fanatisme. En effet, en faisant de la liberté la seule valeur importante de sa vie, l'humain en arrivera à être désorienté, incapable de reconnaître la réalité et obsédé par la peur de perdre une once de ce qu'il croit être son libre arbitre.

La liberté humaine est en fait la liberté de décider comment nous allons vivre en société. Nous n'avons pas le choix de naître et de mourir. Pour le reste, en résumant en une phrase la vie humaine, nous avons le choix d'aimer ou de ne pas aimer. La liberté sans amour est un concept désincarné qui nous isole des autres et ne nous mène nulle part. La liberté engagée nous rapproche des humains et nous permet de créer l'amour et de répandre le bonheur.

C'est la fidélité de l'homme à sa mission qui le rend libre. Car c'est par sa mission que l'homme découvre sa propre vérité, qu'il se rend présent à lui-même et qu'il décide du sens de son existence, de ses décisions et de ses actions. Le chef qui obéit à sa mission se rend libre et libérateur.

Charles, le président d'une firme de construction, m'a raconté ce qui suit : " Cette notion de fidélité a changé ma vie, il y a quatre ans. Évidemment, le changement n'apparaît pas comme un lever de soleil, car les racines du changement remontent bien loin dans le temps. Mais l'élément déclencheur a été la prise de contrôle de l'entreprise. J'avais un associé avec lequel j'avais de profondes divergences de vues sur la façon de gérer. Nous étions deux hommes assoiffés de pouvoir. Pendant longtemps, pour lui, c'était le prestige et l'argent qui comptaient, tandis que pour moi, l'important était la justice. Bien sûr, j'aime aussi contrôler le jeu stratégique. Tant que chacun mangeait dans sa propre assiette, cela pouvait fonctionner. Le jour où l'équilibre a été rompu, cela n'a plus marché : je voulais garder le contrôle de l'équipe. Il y a eu du brassage durant trois mois."

Dans les faits, ce qui s'est passé, c'est que j'avais décidé de partir et de vendre mes actions à mon partenaire avec un bon profit. Ce matin-là, à sept heures, ma décision était prise et ma femme m'appuyait. Je devais rencontrer mon associé à dix heures pour accepter son offre d'achat. Seulement, entre sept heures et dix heures, les membres du personnel sont venus me voir à la maison pour me demander de rester. Ils voulaient même m'aider à racheter les actions de l'autre. J'ai senti qu'ils agissaient de façon rationnelle et juste, pour la survie de leur équipe, individuellement et collectivement. Et c'est ce qui a renversé ma décision : j'ai fait une contre-offre à mon partenaire et je suis devenu l'unique actionnaire de l'entreprise."

" Je me suis demandé si je ne m'étais pas laissé emporter par l'émotion, par la faiblesse. Mais le sentiment que je ne pouvais pas laisser tomber l'équipe était le plus fort. Il est à peu près sûr que, si j'étais parti, l'entreprise serait tombée. Est-ce que ma décision n'a pas été biaisée par mes sentiments ? Je me suis demandé, par après, si ma décision avait été prise de façon rationnelle. J'avais changé finalement d'avis, quinze minutes avant dix heures. Je n'ai jamais regretté cette décision, je suis très heureux actuellement. Maintenant, après coup, je me rends compte aussi que c'était une bonne décision sur le plan financier. Oui, c'est possible que, sans être émotif, j'aie été intuitif. Je suis rationnel, et je me défends sans doute de prendre des décisions sous le coup de l'émotion. Mais cette fois-là, j'avais peut-être besoin de sentir le support de l'équipe pour regagner confiance. Un chef aspire à être supporté par son équipe. Je pense que j'ai été fidèle à ma vocation de dirigeant, je n'ai pas laissé tomber mon équipe."

 

" Je ne pourrais pas faire des choses dans la vie, qui ne feraient que me rapporter de l'argent. Ma décision de reprendre le contrôle de l'entreprise ne pouvait pas être seulement mercantile. C'était une décision juste, parce qu'elle allait dans le sens de la volonté de l'équipe, pour le bien de l'équipe. Et c'est une décision juste qui était euphorisante. Ce qui est bien, ce qui est juste, cela procure de la joie, de la liberté."

" Si j'avais la chance d'être très riche, j'aurais quand même le besoin de mener une barque, je ne sais pas laquelle, sans doute une levée de fonds pour une cause charitable. J'aurais besoin de savoir que demain, il y aura encore une chose plus forte, qui va m'attirer, et à laquelle je devrai contribuer de façon importante. Je travaille pour la justice et pour le plaisir. C'est sain, c'est rafraîchissant, c'est oxygénant, c'est réconfortant, et cela me permet de continuer."

La fidélité, la justice, la liberté, ce sont des valeurs alliées chez Charles qui parle de son travail de dirigeant comme d'une vocation. Robert, qui dirige une firme de techniciens en informatique, m'a parlé d'un appel auquel on ne peut pas faire autrement que de répondre, quand on sent qu'on possède ce talent.

" Nos meilleurs chefs sont ceux qui le sont de façon naturelle. Ceux qui ne désirent pas nécessairement le pouvoir, mais qui savent qu'ils ont les capacités de remplir la fonction. Quand on sent qu'on possède ce talent, on ne peut pas faire autrement que de diriger, ce serait lâche de ne pas le faire. Je crois que j'ai fini par occuper mes fonctions actuelles, parce que les gens me sollicitaient. Eux me reconnaissaient la capacité d'agir, donc, automatiquement, j'avais le devoir de répondre à leurs attentes."

 

" Le talent ce n'est pas seulement ce tu penses avoir, mais c'est ce que les autres détectent en toi, ce que les autres te reconnaissent comme étant tes valeurs. A partir de là, tu ne peux pas devenir prétentieux, mais tu dois être conscient de ce que tu es capable de livrer. Cependant, lorsqu'on te sollicite pour quelque chose que tu n'es pas capable de livrer, tu dois être capable de refuser."

Nous retrouverons encore Robert dans le troisième mouvement de notre concerto sur l'organisation de l'entreprise, quand il s'agira d'aborder le thème de la complicité. Mais, après cet allegro sur la liberté et la joie qu'elle procure quand elle est associée à la recherche de la vérité, à l'exercice de l'humilité et à l'engagement dans la fidélité, nous passerons à un mouvement plus lent, plus à l'aise, celui de la découverte, un mouvement qui doit être joué avec grâce...

Le deuxième mouvement : adagio, la découverte

 

Découvrir, c'est, au hasard du chemin, mettre en lumière ce qui est couvert, caché. C'est apercevoir au loin une lueur d'espoir dans la brume, et faire un pas en avant pour s'en rapprocher. C'est buter sur une pierre et la soulever pour y trouver un autre monde grouillant de vie. La curiosité est une attitude fondamentale de l'homme. Il cherche depuis toujours à découvrir le sens de sa vie. Mais, comme le disait déjà le sage Lao-Tseu : " Le chemin est sous tes pas ! ", c'est donc en marchant, dans l'action, que se précise le sens, la direction que nous prenons et que nous indiquons aux autres. Cette quête est un travail quotidien que l'humain recommence à chaque âge de la vie, et qui exige de lui une disponibilité, une réceptivité que Denis, entrepreneur et golfeur, associe à la grâce.

 

La quête et la grâce

 

" Je joue au golf. Il y a des situations dans lesquelles j'aime jouer. C'est un drôle de jeu, le golf. C'est un sport qui n'est pas maîtrisable. Pire encore, si je veux le maîtriser, c'est là que le sport me glisse entre les mains. Cela prend la grâce. C'est comme si j'avais une corde pour frapper la balle, à la place d'un bois ou d'un fer. Je fais un mouvement pour frapper, tu comprends, mais il faut que la corde reste droite, qu'elle arrive droite sur la balle. Le moindrement que je lui donne trop d'énergie, la corde se met à osciller, tout le temps. Il faut que j'aie la grâce. C'est comme pour le tir à l'arc zen : quand on tire la flèche, c'est comme s'il n'y avait pas d'effort, cela doit venir d'en dedans. Au hockey, au football, on peut se fâcher, bousculer un adversaire, on peut frapper la rondelle, le ballon, marquer un but directement. Mais au golf, c'est la grâce. Si on ne l'a pas... "

" Le golf, c'est une quête... Finalement, ce sport-là, c'est une quête. Puis, chaque fois que je trouve, je perds. Chaque fois, à la seconde où je crois avoir enfin trouvé, je viens de perdre. Pour moi, au fond, ce qui est intéressant, c'est cette recherche. C'est cela qui me pique, qui m'aiguillonne. Chaque fois que je réussis à contrôler une partie du golf, il y a quelque chose d'autre qui se décroche chez moi et qui défait complètement le reste.

C'est drôle, on dirait qu'à la minute où je deviens plus fort que ce sport-là, que je me dis " là je l'ai, je frappe la balle et je marque ! ", cela me rattrape et, le coup d'après, je le manque. Cela se défait. Là, je recommence à me poser des questions. Et le processus recommence pour ré-avoir la grâce. Je me demande si ce n'est pas une question d'attitude. Parce que depuis des années que je joue à ce sport-là, j'ai toujours attaqué cela sous l'aspect physique : le bras, les épaules, la position. Je crois maintenant que c'est aussi une disposition mentale, spirituelle."

" Je comprends ce que tu veux dire, quand tu me dis de diriger mes affaires comme quand je joue bien au golf : avec le pouvoir qui vient de l'intérieur, avec la grâce. La personne qui fait cela agit vraiment, même si c'est en retrait, de l'intérieur. C'est ce pouvoir-là que je veux exercer. Je pourrais même jouer au golf comme un caddie, celui qui donne les bons bâtons, qui donne des conseils. C'est présent et rassurant, un caddie. Il faut que je recommence à jouer au golf, et à diriger mes affaires comme je joue au golf, et que je finisse le travail avec la grâce... "

L'ami révélateur

 

Ce qui doit être découvert existe donc déjà sur le chemin de l'homme, souvent ailleurs que là où nous cherchons avec trop d'insistance, sans nous laisser aller, avec la grâce, à la découverte. C'est pourquoi le tempo de cette démarche doit être à l'aise, plus lent, comme un adagio.

Le psychanalyste est le virtuose des transferts quand il applique son art à la rééducation des autres humains. Les métaphores et les paraboles sont également de puissants outils pédagogiques, car elles font passer l'essentiel du message, tout en laissant à l'élève ou au lecteur assez de liberté pour son interprétation particulière et suffisamment d'espace pour son cheminement personnel.

La parabole de Denis nous montre bien que le sens passe bien au-delà des mots, entre les lignes du texte. La même découverte est à notre portée si nous nous confions à un véritable ami, celui qui nous oblige à devenir ce que nous sommes. Car le plus beau présent qui ait été fait aux hommes, après la sagesse, c'est l'amitié, a dit La Rochefoucault. Malheureusement, dit Saint-Exupéry, " les hommes n'ont plus le temps de rien connaître. Ils achètent les choses toutes faites chez les marchands. Mais comme il n'existe point de marchands d'amis, les hommes n'ont plus d'amis."

Le rôle de l'amitié, selon Emerson, est de nous obliger à réaliser ce dont nous sommes capables. La présence, l'écoute et la parole de l'ami sont des trésors sans prix. Le chef qui se veut révélateur du potentiel de son équipage doit jouer le rôle de l'ami : présent, à l'écoute, et dont la parole est porteuse de sens.

Écouter l'autre, c'est prendre le temps de le laisser parler avec ses hésitations, ses mots de travers, ses répétitions, son vocabulaire boiteux. C'est le laisser achever sa pensée et dire ses émotions. Il nous faut écouter avec ce regard de respect que nous devons porter sur tout ce qui est humain.

Une écoute amicale et révélatrice se pratique habituellement en trois phases. Tout d'abord, il s'agit de laisser parler l'autre sans l'interrompre, pour lui donner le temps d'exprimer en gros ce qu'il a sur le coeur ou dans la tête. Le premier jet est souvent sommaire, parfois confus, hésitant, mais il est nécessaire de l'écouter attentivement pour y déceler les indices de ses décisions.

Il s'agit alors dans un deuxième temps de ramener l'attention de la personne sur les décisions qu'elle a prises et de la faire se raconter pour qu'elle puisse se voir elle-même prenant ces décisions. C'est en effet en révélant à l'autre quand, comment et pourquoi il décide que le maître, ou l'ami révélateur, aide la personne à faire un pas de plus vers l'autonomie, la responsabilité et la créativité.

Troisièmement, le révélateur amène l'autre à tirer ses propres conclusions de l'expérience ainsi relue. Cette synthèse, doit permettre à l'autre de se découvrir, ou de redécouvrir, une compétence particulière ou de confirmer ses valeurs fondamentales et le sens qu'il a donné à sa décision et, conséquemment, à sa vie.

Le chef éducateur au service de l'autre agit ainsi comme un tiers révélateur, comme le catalyseur des forces de chaque membre de son équipage. Cette attitude du chef révélateur est bien décrite ci-dessous par mon ami Pierre, ingénieur et directeur d'une compagnie de télécommunications.

Le regard du chef

 

" La force d'un chef réside dans l'utilisation qu'il fait de la capacité de chacun à décider lui-même. Tout le monde est capable de planifier, d'organiser son travail à sa façon, à part quelques exceptions. Certains s'organisent mieux à court terme, d'autres ont une vision plus large. Je pense qu'il faut respecter ces visions et ces dispositions de chacun. Le chef doit être capable de lire le type de planification que chacun fait."

" La grande qualité première du chef est dans le regard. Regarder les gestes, écouter les paroles d'une personne pour deviner ce qui anime cette personne-là, ce qui fait qu'elle a le goût du travail bien fait, dans quelle fonction elle est capable de se réaliser le mieux. Lorsque je vois qu'une personne est joyeuse, heureuse, je cherche à savoir ce qui a provoqué cela. C'est instinctif chez moi. Je le fais de façon habituelle avec mes enfants, avec les gens de mon entourage. D'abord, j'essaye d'être le plus respectueux de ce qu'ils sont, de leurs états d'âme. Jamais je ne vais provoquer les gens. Assez souvent, je vais essayer un bon mot, une taquinerie, une banalité, mais qui porte un petit message. Je ne fais que cela. Je suis missionnaire : je passe mon temps à envoyer des messages pour permettre de désamorcer des crises, pour dédramatiser des événements, pour faire évoluer."

" Le missionnaire est celui qui a une idée de la vie et qui s'en fait le porte-parole. Après avoir cherché, j'ai découvert que la vie est intéressante à vivre dans la mesure où on ne se prend pas au sérieux, dans la mesure où on est fier du travail bien fait, dans la mesure où le respect devient ce qu'il y a de plus important dans nos relations avec les autres. Cette mission, j'ai effectivement le goût de la faire sentir aux gens. Dans tous mes gestes, dans toutes mes façons de faire, à la maison ou au bureau, il y a toujours cette préoccupation : ne jamais amoindrir les gens. C'est la mission que je me suis donnée. "

Le chef révélateur organise. Il rend plus apte à la vie en renvoyant à chacun une image agrandie de lui-même. Par sa présence et son écoute révélatrice, il fait devenir meilleur : il rend l'autre à chaque fois un peu plus autonome, un peu plus responsable, un peu plus créateur. Cet homme est avant tout au service de l'autre.

Le chef usurpateur rend également l'autre responsable, à sa manière : il le culpabilise. Incapable de voir dans l'autre autre chose qu'un instrument de production, il se sert de l'autre pour se servir lui-même. L'autre n'est alors perçu qu'en fonction du résultat qu'il produit.

Mais le propre de l'action humanisante est de faire tenir ensemble indissociablement le processus et le résultat. L'action humaine disparaît quand on sépare le travail et son fruit, la décision de ses conséquences. Le processus de production ou de décision devient abstrait, soumis aux conditions anonymes que sont les lois de l'économie et les exigences techniques. Le chef qui confond la fin et les moyens, l'homme et le produit, obtient sans doute un résultat apparent sous la forme d'un volume de production, mais derrière cette illusion se cache le résultat réel de l'attitude du chef usurpateur : l'asservissement de l'autre à ses desseins. Cela détache inévitablement tout homme de son oeuvre, le frustre de la fierté de travailler et inhibe toute volonté créatrice. Et voilà pourquoi, quand on abuse du pouvoir, personne n'ose relever le défi de la découverte.

Le défi de la découverte

Défier, c'est un acte provoquant face à l'establishment des bien-pensants. L'homme qui se délivre jour après jour de ses mensonges, de ses peurs et de ses fantasmes, découvre petit à petit sur son chemin d'autres facettes de la réalité. Notre perception du monde est en effet liée à nos attitudes cognitives et émotives : nous ne voyons bien que ce que nous voulons bien voir.

Se libérer de ses oeillères, changer de lunettes, exige un certain courage nécessaire pour accepter d'affronter la réalité dans toute son étendue. Le prix de la découverte est le renoncement à la sécurité intellectuelle et morale que procurent le dogme établi et la règle à suivre. Comme c'est rassurant d'avoir la foi, de posséder la vérité, de savoir une fois pour toutes ce qu'on doit faire ou ne pas faire en toutes circonstances.

Certains croient dur comme fer à l'astrologie. Le danger avec les signes du zodiaque est qu'ils vous figent sur place puisque votre sort aurait été inscrit sur la carte du ciel au moment de votre naissance : il est donc inutile d'avancer, d'aller à la découverte, de transgresser vos limites puisqu'elles ont déjà été fixées par les astres.

Mon signe du zodiaque

Mon signe du zodiaque, c'est le tramway numéro deux. Il passait là, dans la rue du Chemin de fer, à midi moins dix, au moment même où je naquis. Cette masse métallique électrifiée a dû exercer sur moi un effet magnétique infiniment plus puissant que les planètes Mars, Vénus, ou Pluton.

 

Je suis le rejeton d'une lignée de meneurs d'hommes : mon père était officier menant ses soldats en campagne. Mon grand-père était conducteur de tram : il menait les hommes à l'ouvrage le matin et il les ramenait encore le soir à la maison. C'est ce grand-père qui m'amena un jour dans des lieux interdits au commun des mortels étrangers à la Société Nationale des Tramways.

Il y avait à la sortie du village une voie du tram qui descendait en tournant dans une tranchée pour aller se perdre plus loin, en ligne droite, dans la campagne. Un imposant panneau rouge avertissait solennellement tout mortel pédestre de ne jamais descendre ce chemin en fer. Cette voie du tram, étroite, sinueuse et dangereuse, débouchant sur la plaine, a toujours exercé sur moi cette fascination des chemins interdits menant en solitaire à la liberté.

Après avoir couru en tous sens dans les rues du village, jouant assez sagement à cache-cache ou au gendarme et au voleur, nous arrivons tous, un jour où l'autre, à nous arrêter au passage à niveau, au carrefour des chemins qui mènent un peu plus loin... Même celui qui ne sait pas lire déchiffre le panneau rouge. Certains en restent là et retournent à leurs jeux avec, de temps en temps, un regard de crainte et de désir vers la voie du tramway.

D'autres descendent par ce chemin étroit et vivent quelques moments d'anxiété avant de se retrouver en terrain plat, dégagé jusqu'à l'horizon. Il y a là encore une autre plaine où l'on peut choisir de courir tous azimuts ou décider de continuer à marcher sur la voie. Car au bout, il y a ce point fascinant où les rails gauche et droit se rejoignent. Alors on se met à courir pour l'atteindre au plus vite, juste le temps qu'il faut pour découvrir que ce point idéal à l'horizon recule aussi vite qu'on se rapproche de lui...

Mais, dans nos sociétés, qui est le père, le grand-père, qui mène l'équipage de l'entreprise sur les chemins hasardeux du défi et de la découverte ? Aurions-nous renoncé à notre paternité, par crainte d'amener nos fils et nos filles au bord du chemin interdit de la solitude, de l'autonomie et de la liberté ?

Le paternalisme, c'est tout le contraire de l'amour paternel qui est constitué de vision, de confiance et de renoncement. Le chef révélateur est animé de cet amour paternel : quand le chef, l'ami ou le père a révélé à l'autre son image d'humain autonome et responsable, il ne peut que le laisser aller à ses propres découvertes.

Évidement, la liberté, puis la découverte, conduisent à renier les croyances, à transgresser les interdits, à rencontrer d'autres horizons et à buter en chemin sur d'autres cailloux. Le chef, comme un grand-père, doit rester discrètement présent et rassurant, mais il doit fermer les yeux, et laisser l'autre franchir le signal rouge... pour franchir ses propres limites et poursuivre sa route.

La route des Saints

 

Le Québec est un pays où les colons français se sont établis en baptisant habituellement leurs paroisses du nom du saint patron du fondateur de ces nouveaux établissements. C'est ainsi que le long des routes s'égrène un chapelet de villages comme Saint-Liboire, Sainte-Scholastique, Saint-Valère, Saint-Canut, Sainte-Clotilde, Saint-Placide, Saint-Joachim et Sainte-Anastasie...

Quand François est devenu président de cette compagnie de distribution, après avoir rencontré chacun des directeurs pendant les trois premiers jours, il s'est présenté le jeudi à six heures du matin sur les quais de chargement des camions de livraison. Il avait avisé le contremaître et délégué syndical qu'il avait l'intention d'aller en promenade les jours suivants. " Vous n'y pensez pas, monsieur le président, vous allez faire la route des Saints : des chemins de campagne picorés de nids de poule, vous allez être secoué dans le camion ! "

François est monté quand même à bord, avec Jules, puis avec Roland, Gaëtan et Maurice, les jours suivants. Il a aidé à décharger les colis, il a rencontré presque tous les clients et il a dîné avec chaque livreur. François était disparu du bureau, perdu sur les routes des Saints pendant quatre jours, mais au retour, François savait quels produits se vendaient et ne se vendaient pas, pourquoi les clients achetaient ou n'achetaient pas. Il avait aussi appris que deux jeunes camionneurs avaient terminé des cours du soir en commerce et qu'ils envisageaient de faire une carrière de représentant ailleurs, parce que les promotions internes étaient chose rare dans l'entreprise. Il avait aussi pris connaissance de certaines pratiques douteuses en ce qui concernait la sécurité des entrepôts.

François n'a pas rédigé de rapport au conseil d'administration de l'entreprise : il s'est contenté de souligner en rouge quelques phrases dans les rapports des trois firmes de consultants qu'on avait engagées à grand frais dans les années précédentes pour faire des diagnostics et des recommandations qui étaient restés lettre morte. Dans cette entreprise, les gens de l'équipe de nuit n'avaient jamais vu l'ombre d'un président ou d'un directeur. Les représentants ignoraient le nom des livreurs dans leur territoire. François a dû organiser des visites guidées des entrepôts pour les cadres et les représentants pour leur monter ce qu'il y avait en inventaire, le stock qui roulait et celui qui dormait. Mais pour découvrir cela, François a dû transgresser des tabous, rompre avec certaines habitudes, dépasser les barrières psychologiques.

La directrice d'un hôpital et son président du conseil auraient bien des choses à apprendre en allant aider de temps en temps les infirmières sur les étages. Mais on ne peut tout de même pas violer ainsi la convention collective et s'attirer un grief du syndicat pour n'avoir pas respecté les descriptions de tâches... Feu rouge ! On arrête ! Et on se réfugie dans sa tour d'ivoire comme des généralissimes incompétents qui n'ont aucune idée de ce qui se passe dans les tranchées, au front, sur la ligne de feu.

Le chef révélateur, celui qui redonne à l'homme la joie de penser librement, la responsabilité de sa décision et la fierté de son action, ce chef là doit être rendu libre par sa quête incessante de la vérité, de l'humilité et de la fidélité. Avec la grâce qui se répand du plus profond de son être, il devient alors capable de dépasser les interdits et de se faire complice de l'action de son équipage. Voici donc ce qui nous amène au troisième mouvement du concerto sur l'organisation de l'entreprise : la complicité.

Troisième mouvement : andante, la complicité

 

L'andante, c'est l'air d'aller, la marche modérée. C'est mettre un pied devant l'autre et recommencer pour faire son petit bonhomme de chemin... en bonne compagnie. Maintenant que le chef est libre et qu'il a rejoint ses compagnons de route, des gens qui mangent le même pain que lui, il devient leur complice, pour le meilleur et pour le pire...

 

Le chef rebelle

 

Nous retrouvons ici notre ami Robert, cet informaticien philosophe qui dirige sa troupe comme un chef de bande, complice de leurs mauvais coups. Quand cet homme a pris le contrôle de cette entreprise en décrépitude, il a rassemblé tout le personnel dans la grande salle et leur a dit qu'il assumait la responsabilité de toutes les erreurs qui se commettraient dorénavant, qu'il couvrirait personnellement chaque employé de bonne foi, et qu'il avait l'intention de redresser la compagnie avec l'équipe en place.

Chaque soir, sur le coup de six heures, Robert faisait la tournée des bureaux et les vidait de leurs directeurs et du personnel attardés en leur enjoignant, avec son humour habituel, d'aller se reposer : " J'ai besoin de cerveaux frais pour prendre des décisions demain matin ! ", leur disait-il.

En moins de six mois, l'entreprise passait d'un déficit de deux cent mille dollars par mois à un bilan positif. En un peu plus d'un an, elle avait doublé discrètement sa part de marché en pleine récession économique. Robert m'a confié ce qui suit :

" En tant que chef, je dois être un rebelle. Sinon je ne suis qu'un bureaucrate, gardien de la sacro-sainte routine. Malheureusement, la définition actuelle d'une organisation, c'est une structure hiérarchique. Pour moi, l'autorité doit être naturelle. Je ne crois pas du tout à l'autorité forcée. Dans la vie quotidienne, je ne peux pas me sentir comme un pion sur un organigramme. Les relations avec mes supérieurs et mes employés ont toujours été des relations de vis-à-vis, d'égal-à-égal.

Dans le passé, je n'ai jamais perçu mes supérieurs comme étant là pour me donner des ordres. Par contre, j'étais bien conscient que j'avais à respecter les règles du jeu, mais je me suis toujours arrangé pour être partie prenante à ces règles du jeu, pour les définir conjointement."

" Je suis rebelle quand on m'impose des façons de faire qui n'ont pas été établies, discutées, échangées au départ. Je résiste profondément à tout système qui fonctionne de façon imposée. Les règles du jeu, la mission de l'entreprise, cela ne se définit pas une fois pour toutes sur le papier. On a de la difficulté à écrire cela en plus de deux lignes. Je ne crois pas non plus à l'utilité d'en faire des grands textes et des grands discours, car la mission est le fruit de l'évolution de l'esprit de l'équipe. Si je prenais du temps pour rédiger tout cela, je volerais du temps de présence que je dois à l'équipe, aux personnes."

" Je prends tous les petits moments de temps libre pour être présent auprès des gens, pour leur expliquer le sens de ce qu'ils font, pour leur montrer la joie de bien faire, quelle que soit leur fonction. Il n'y a pas de recette miracle pour définir une mission et des règles du jeu. Si les gens s'entendent sur le message et sur le service à livrer, spontanément, ils vont se mettre d'accord sur le processus pour y arriver. " #9; #9; #9; #9;

Pardonner

Etre complice, c'est participer à une action répréhensible. La complicité implique donc, comme Robert l'a si bien exprimé ci-dessus, le droit à l'erreur. La liberté, l'autonomie et la créativité de l'autre se paient au prix de l'erreur. Et l'erreur est humaine et implique le pardon. Pardonner, c'est essentiellement faire grâce, redonner la vie. Le chef qui pardonne redonne donc la vie à son organisation.

 

Louise, directrice de banque, m'a confié un jour ce qui suit : " Aujourd'hui, je ne fais plus ma gestion de la même façon. Avant c'était : " Tu as cela à faire, fais-le ! That's it, that's all ! " Et l'évaluation du personnel portait sur les points du formulaire annuel prévu à cet effet par le règlement de la banque. Une fois par année, je cochais dans une case ce qui était satisfaisant ou pas et je le disais à l'employé. Le reste de l'année, je ne parlais pas à l'employé. Parfois je lui disais : " Et voici, et voilà pourquoi tu es incompétent ! " C'était chaque fois un coup de poignard pour la personne. Et après, je lui disais que je lui donnais une chance, une dernière chance...

Auparavant, j'étais dictatrice. Je me prenais pour une grande motivatrice. Mais je ne pensais jamais à l'employé comme à une personne qui a une vie sentimentale, familiale, une santé, des contraintes personnelles. Je me demande encore comment certains employés sont encore avec moi maintenant...

Dans le fond, je n'étais pas correcte. Aujourd'hui, depuis la maladie de ma fille, j'agis différemment. Je me soucie davantage des besoins de la personne, ce qui me permet de mieux les aider, de me faire complice du jeu. La direction n'est pas seulement une affaire d'information sur les procédures bancaires, mais c'est aussi de l'encouragement à donner dans la vie personnelle de nos employés. Nous écoutons bien le client quand il vient dans notre bureau nous raconter ses problèmes personnels. Nous pouvons bien écouter aussi nos employés. Ce sont des personnes humaines, il faut les encourager, ne pas les laisser tomber. S'ils font des erreurs, on peut leur pardonner. Habituellement ils sont de bonne foi, ce ne sont pas des voleurs...

Maintenant je questionne différemment le personnel, je les consulte, ils sont plus ouverts avec moi, ils sont moins gênés, ils peuvent sentir mon appui. J'étais contente quand on m'a dit dernièrement : " Madame, on sait que vous êtes là ! " Cela m'a fait plaisir, je me suis dit qu'enfin, j'avais réussi, que j'avais marqué un point, que je commençais à exister moi aussi en tant que personne humaine. Je suis sur la bonne voie, je continue. Et puis, l'atmosphère de la banque a bien changé et les employés font beaucoup moins d'erreurs qu'auparavant. "

Le chef médiateur

" Madame, on sait que vous êtes là ! " Et Louise, comme les autres chefs médiateurs, commence à exister en tant qu'être humain dans sa propre entreprise. Etre médiateur, c'est s'entremettre pour effectuer un accord. Un accord sur quoi?

Faire converger les intentions et les moyens, accorder les instruments de l'orchestre pour qu'ils créent une symphonie, ce n'est pas, nous l'avons déjà dit produire ensemble la même note au même moment sous prétexte d'harmonie. La convergence et la médiation sous-entendent la divergence, et c'est de la diversité que naît la créativité. Il faut donc chercher ailleurs que dans la fusion unifiante et totalitaire une explication de la complicité.

Les attouchements complices

 

C'est Yves, un designer industriel, qui m'a fourni une explication de la complicité. " Regarde une tresse, ce sont plusieurs brins de corde entrelacés. Ils suivent le même chemin, mais ils ont chacun leur existence propre, ils se touchent régulièrement et s'écartent les uns des autres dans un mouvement sinueux. La tresse peut être très serrée ou assez lâche. Les brins de corde sont complices, ils se renforcent.

Mon plus bel exemple de complicité est la relation entre ma femme et moi : c'est une équipe qui travaille ensemble à évoluer, à s'apporter de la confiance, à se supporter. Nous avons des visions similaires et nous envisageons la vie à deux comme des bouts de chemin à faire ensemble, libres et entrelacés.

Etre père, c'est la même chose pour moi, c'est être complice de l'évolution de mon enfant. C'est un engagement moral et passionnel. L'objectif de ma vie est d'évoluer, de créer, de permettre aux gens, jusqu'à un certain point, par le design de mes produits, de vivre une vie meilleure, maintenant et dans l'avenir.

Dans toutes les situations de ma vie, tout est prétexte à confronter mes idées, à faire des choix et à évoluer. La complicité, c'est comme les attouchements des âmes : on se rejoint par les valeurs, par les croyances, on se redécouvre, on se remet en question, on prend du recul, mais on continue dans le même sens, on se renforce...

Que l'autre soit un étranger ou quelqu'un de familier comme ma femme, j'adopte la même attitude, j'essaie d'être complice, de toucher son âme de temps en temps, et aussi de me laisser toucher. "

La complicité et le respect

 

Le titre précédent n'était donc pas une incitation au harcèlement sexuel, car nous nous rendons bien compte que l'intimité, c'est-à-dire la liaison la plus intérieure avec l'autre, exige un profond respect, un regard distancé. Ce n'est en effet qu'en prenant nos distances que nous pouvons nous différencier des autres et les apprécier comme tels. Encore une fois, rappelons-nous qu'il faut délier pour pouvoir allier.

Le respect est donc le compagnon vital de la complicité, comme nous le dit Raymond qui dirige avec ses amis une entreprise de services : " Nous sommes trois associés. Et nous pouvons prendre seuls la plupart des décisions. Parce que chacun sait ce que pensent les deux autres, nous fonctionnons toujours avec l'esprit de l'équipe. Et les gens le savent autour de nous, les employés agissent de la même manière. Nous sommes là pour seconder nos employés, nous sommes solidaires. Il y aura toujours des clients qui voudront passer par dessus nos employés et s'adresser directement aux patrons : dans le cours des affaires, on rencontre souvent des gens qui s'alimentent avec des illusions de prestige et de pouvoir.

Mais notre attitude de chefs est de respecter nos employés et d'apprendre à nos clients à les respecter eux-aussi. Les employés sont très sensibles à cela. Bien sûr, il y a des cas où il faut faire des compromis, mais il reste la manière de les faire. C'est une question de complicité avec les employés. Quand le chef a une attitude de respect et de complicité, les employés comprennent et acceptent les compromis.

Le contrôle, ce n'est pas si important. Les gens qui n'ont pas le goût de se réaliser dans le travail, il n'en existe pas beaucoup. Il y a bien sûr des gens abusés, violés par le système hiérarchique.

Etre chef, c'est être capable de mettre en place une organisation qui permette à chacun d'aller chercher ce qui lui permet de vivre, de se réaliser. Un artiste qui finit par faire de son art un gagne-pain est un homme heureux. "

La complicité et le plaisir

 

La complicité vécue dans l'intimité révélatrice et dans la profondeur du pardon, dans le va-et-vient des êtres libres et dans les attouchements des âmes, dans la distance respectueuse, cette complicité est source de plaisir.

Le plaisir est une chose bien difficile à expliquer, mais nous rencontrons tous le plaisir quand la réalisation de nos désirs comble nos manques et apaise nos angoisses. Tous ceux qui ont suivi un cours sur la motivation connaissent Abraham Maslow : gravissons donc ensemble les échelons des besoins en les satisfaisant avec la complicité.

La proximité physique, la simple odeur de notre mère ou du conjoint nous rassure. Mon ami Humberto fumait les cigares de son vieil oncle brésilien comme un remède à la déprime. La poignée de mains, la caresse sur le bras ou la tape amicale sur l'épaule, tous ces gestes stimulent la sécrétion d'endorphines qui, en se répandant dans le corps tout entier, procurent une sensation de bien-être sinon une diminution des tensions nerveuses. Les complices se font plaisir quand ils se voient, quand ils se sentent, quand ils se touchent.

Le chef complice, parce qu'il admet l'erreur humaine, chez lui et chez les autres, est sécurisant. Les gens qui font honnêtement du bon travail dans l'entreprise n'ont donc pas à craindre l'arbitraire du pouvoir ni les sautes d'humeur d'un dirigeant névrosé. La justice et le pardon sont des valeurs sûres du chef médiateur et sage. La complicité engendre donc la paix, et la paix est une source de plaisir.

La complicité est synonyme d'appartenance à une équipe. Etre accepté par les autres est un besoin fondamental de l'individu social que nous sommes. L'équipe ouverte, ou la famille saine, jouent un rôle protecteur et renforçateur sur leurs membres et elles sont le lieu de solidarités qui permettent l'éclosion des personnalités. C'est là un endroit privilégié où le bien-être peut être ressenti.

La personne qui se sent complice d'une autre est touchée dans son âme, comprise en profondeur. Elle est reconnue ainsi par l'autre comme un être distinct, unique. Exister, être soi-même, et être considéré comme tel par les autres, c'est une source de fierté et de joie pour tout être humain. Le développement de la personnalité de l'individu passe par l'image différenciée et respectueuse que lui renvoient les autres, assez intimes pour le comprendre et assez distants pour le laisser évoluer librement.

Enfin, cette liberté que s'accordent les complices est le champ dans lequel ils vont cultiver leur créativité individuelle et collective. Et nous avons déjà dit que la liberté et la créativité étaient à l'origine du jaillissement de la joie...

La complicité engendre donc le plaisir sous des formes multiples, et le plaisir est générateur de sens à la vie. Le chef médiateur, par l'entremise duquel l'équipage rend effectif l'accord sur le sens qu'il donne à l'entreprise, ce chef complice est un homme heureux, serviteur du bonheur des autres.

Rondo finale

 

Nous voici donc rendus à la fin du troisième mouvement du concerto sur l'organisation de l'entreprise. Nous avons introduit le premier thème, celui de la liberté, d'un air gai, allègre, en jouant les trois phrases musicales qui le composent sur les notes de la vérité, de l'humilité et de la fidélité. Le chef d'orchestre y a manié sa baguette avec passion, se faisant ainsi le libérateur, déliant les peurs, pour laisser s'exprimer les talents et les intentions.

L'adagio, le second mouvement plus à l'aise, joué avec la grâce, chantait un hymne à la découverte. Le chef révélateur a écouté attentivement le son de chacun des instruments de ses musiciens et, en leur révélant leurs forces, il les a conduits à défier le train-train et à prendre la route de l'inattendu, à poursuivre la quête de la réussite de leur entreprise et de leur vie.

Enfin, en prenant son air d'aller, l'équipage peut se mettre en chemin au rythme de l'andante. C'est alors que se renouent les complicités créatrices par l'entremise du chef médiateur qui délie et allie les hommes libres marchant dans le même sens. Les gens vont et viennent, les mains se touchent, les choses évoluent, les âmes se comprennent avec respect, et la joie se propage à la ronde. L'entreprise a pris ou a repris vie, et le chef qui l'a organisée, qui l'a dotée de ses organes vitaux, peut se fondre dans la foule, parmi les autres, comme un serviteur du bonheur humain.

Avec ce concerto sur l'organisation, s'achève la deuxième partie de ce livre sur l'art de diriger que nous avions commencé avec la prévision. Il nous reste, pour conclure, à fermer la boucle du cycle de la gestion avec une troisième et dernière partie intitulée : contrôler.


C O N T R O L E R

 

Prévoir, organiser et contrôler : ce sont là les trois tâches du chef. Il prévoit avec prudence et justice, il organise en donnant la vie à son entreprise, et il contrôle avec le pouvoir. Nous allons donc terminer ce livre sur une note bien pratique : comment augmenter l'efficacité du chef dans sa fonction de contrôle, ce qui ne manquera pas de plaire à tous ceux et celles qui ont parcouru ce livre à la recherche de recettes magiques pour augmenter leur pouvoir.

Après avoir dit un mot sur le contrôle de l'efficacité du changement, nous examinerons trois pouvoirs énormes mais limités pour ensuite proposer trois formes de pouvoir délicat mais illimité.

Le ratio du changement

 

Le mot contrôle serait utilisé depuis le quatorzième siècle pour désigner un " registre (rôle) tenu en double, l'un servant à vérifier l'autre (d'où contre) ". En d'autres termes, contrôler, c'est vérifier si ce qui est écrit de la main gauche correspond à un geste vrai de la main droite.

La comptabilité par parties doubles serait une invention des banquiers vénitiens qui étaient les financiers du commerce international de leur époque. A partir du moment où les écritures comptables se reportent à gauche et à droite, au débit et au crédit, à l'actif et au passif, on peut commencer à les comparer et à établir des rapports mathématiques entre elles. Les Italiens inventent donc aussi les ratios. La notion de rendement apparaît alors. Le rendement est le rapport (ratio) entre le profit et l'investissement, entre le résultat et l'effort nécessaire pour le produire.

Si on veut augmenter la productivité, il faut accroître le résultat ou diminuer l'effort. L'efficacité d'un paresseux productif est donc très élevée : sans trop se forcer, il produit le même résultat que celui qui utilise un énorme pouvoir.

Dans les premiers chapitres, nous avons déjà défini le pouvoir comme étant la capacité à faire des changements. Le contrôle de l'efficacité d'un chef se fait donc en comparant le changement obtenu par rapport au pouvoir exercé pour le provoquer.

Afin de récompenser les lecteurs qui ont bien voulu me suivre jusqu'ici, j'ai l'intention de leur fournir ci-après une recette miracle pour multiplier l'efficacité des changements qu'ils veulent apporter dans leur entreprise : la diminution du pouvoir.

Dans cette dernière partie qui traite du contrôle, nous regarderons les déviations et les limites des trois formes traditionnelles du pouvoir : le pouvoir magique, le pouvoir possessif et le pouvoir instrumental. Nous tenterons de leur substituer trois formes humanisantes du pouvoir : le pouvoir

révélateur, le pouvoir médiateur et le pouvoir libérateur.

Le pouvoir magique

Raymond est un chef superstar. Il passe sa vie à se faire admirer des gens. Il possède une aptitude phénoménale à charmer, à persister et à conquérir. Dès qu'il s'introduit quelque part, et il le fait rapidement, il est capable de séduire et d'établir une intimité immédiate avec une personne étrangère. Il paraît convaincant. A l'image de certains hommes politiques, il est envoûté par le pouvoir magique qu'il exerce sur son entourage, mais c'est un politicailleur.

C'est vrai qu'il a bon coeur, qu'il est généreux, mais il est indiscipliné et a peu de contrôle sur lui-même. Pour maintenir son estime de soi, il dépense, mange et boit plus que les autres. Il calme ainsi ses frustrations et ses angoisses. Au mitan de la vie, il aurait parfois le goût de tout lâcher, mais il est trop coincé par son besoin de paraître la star de l'entreprise et de son milieu social.

C'est vrai que Raymond est une locomotive : il est toujours à la recherche de nouveaux projets, c'est une bête politique qui complote en secret et qui est capable d'enthousiasmer une foule. Mais Raymond arrive toujours en retard aux rendez-vous, avec une très bonne excuse : il est tant pris par les autres qu'il n'a plus de temps à lui. Il se dit tellement opérationnel, que les réunions sont des fadaises inutiles selon lui, surtout si c'est un comité dans lequel il ne peut pas jouer à la vedette et traiter les participants comme des subalternes.

Il est efficace : il a une mémoire photographique et connaît tous les noms des gens en vue. Il se vante d'avoir littéralement certains politiciens à ses bottes. Il a toujours une victime dans son collimateur et, dans une réunion de négociation, il a déjà engueulé ses propres adjoints devant les avocats de la partie adverse. Il a fait parfois pleurer des secrétaires par ses brusqueries et ses remarques grossières.

Quand il est seul à seul, c'est un homme courtois, discret, charmant. Mais dès qu'il est en groupe, il faut qu'il joue à la grande étoile. Quand il est frustré, il boude et s'isole. Il gouverne par impulsion, par réaction et s'entoure d'une petite clique d'admirateurs inconditionnels.

Avez-vous reconnu Raymond ? Il est la caricature de quelqu'un de votre entourage, mais il existe aussi à l'état larvaire dans chacun d'entre nous lorsque nous exerçons le pouvoir magique, le pouvoir de l'image que nous projetons sur les autres.

Les qualités de Raymond sont inestimables : il est grand travailleur et généreux, intuitif, empathique et communicatif. S'il prenait conscience de lui-même, s'il faisait un bout de chemin qui l'amènerait à s'arrêter, il pourrait se remettre en question et redécouvrir sa mission.

 

Sans doute pourrait-il redevenir présent à lui-même, conscient de la réalité et réorienté vers la justice sociale, une valeur qui lui tient passionnément à coeur, mais qu'il bafoue quotidiennement et inconsciemment par son obsession du prestige.

Raymond a tellement peur de ne pas exister, de ne pas être, qu'il consacre sa vie à paraître. Ce faisant, il n'est qu'une image éblouissante et mensongère, au lieu d'être un miroir réfléchissant. En agissant de la sorte, ce chef est incapable de révéler quoi que ce soit des forces et du potentiel des autres. Il contrôle son entreprise en exerçant un pouvoir magique, qui est le contraire du pouvoir révélateur.

Le pouvoir révélateur

 

Si le chef éblouit les gens par son image, il ne peut pas leur servir de miroir pour les rendre plus conscients de leur propres forces et de leur potentiel. S'il veut guider, aider les autres à trouver leur chemin dans le brouillard, il n'allumera donc pas ses gros phares aveuglants.

Le pouvoir révélateur est une force délicate qui est essentiellement constituée de présence, de vision et de renoncement.

Le chef révélateur doit être présent. Présent à lui-même et présent aux autres. Etre humblement conscient d'être soi-même un homme, à la recherche de son humanité, selon les mots de Marcel Légaut. Etre au moins conscient de ses propres illusions, de ses peurs et de ses habitudes, c'est la condition indispensable au recul nécessaire pour regarder et écouter les autres.

En effet, les hommes de science qui observent des phénomènes en laboratoire ou dans la nature savent très bien qu'il faut remettre à zéro les instruments de mesure. Pour pouvoir contrôler avec un peu d'honnêteté intellectuelle, nous devons tous remettre à niveau la balance de nos préjugés avant de peser le pour et le contre. Nous devons au moins être assez présents à nous-même pour prendre conscience que notre conception de la vérité, que nos peurs et que nos petites manies influencent considérablement notre perception des autres et de la réalité, et qu'elles faussent notre jugement.

Un ami président m'a confié un jour : " Je pense et je décide avec mes pieds. Tu trouves ça surprenant pour un intellectuel, mais, chaque fois que je dois prendre une décision, je vérifie mentalement dans quel état sont mes orteils dans mes souliers. Si mes orteils sont recroquevillés, c'est que mon corps me signale que je ne suis pas à l'aise avec ce qui se passe autour de la table. Je change alors de position, j'essaye de me détendre, je marche tranquillement en allant aux toilettes. J'essaye de voir ce qui cloche, ce qui fait que je ne me sens pas entièrement à l'aise dans cette situation. S'il le faut, je fais reporter la décision au lendemain.

Si mes orteils sont détendus, je me sens à l'aise dans mes souliers, alors tout va bien, c'est que j'ai bonne conscience et je décide. Je fais la même chose quand je rencontre des gens : je me détends d'abord, je fais le vide pour les observer, pour les écouter. Je ne parle qu'à la fin quand je suis sûr d'avoir compris."

Etre présent à soi, c'est donc un préalable pour être présent aux autres et pour les regarder. La vision que nous avons des autres est le deuxième élément caractéristique du pouvoir révélateur. Comme le disait Pierre : " Ne jamais amoindrir les gens : c'est la mission que je me suis donnée. " Sans doute l'autre n'a t-il pas encore pris conscience, ni développé tout son potentiel. La compétence, m'a dit Richard, entrepreneur en biotechnologies, ce n'est jamais qu'une affaire de temps. Le père qui regarde son enfant, le chef qui observe son équipe, le maître qui examine son élève, tous devraient voir l'autre dans le temps, comme l'avenir de la famille, de l'entreprise, de la société.

Évidement, la tentation est grande de dire tout de suite à l'autre de quoi il est capable, de lui étaler toutes ses cartes sur la table. Mais le pouvoir révélateur est une force faible et délicate constituée aussi de renoncement : c'est grâce à la présence, à l'écoute et au regard de l'ami que l'autre doit se révéler à lui-même.

Tant et aussi longtemps que le père autoritaire félicite son enfant pour le beau dessin qu'il vient fièrement de terminer, il l'encourage ainsi à produire d'autres dessins pour obtenir l'approbation paternelle. Le paternaliste favorise le volume de la production.

D'autre part, le père aimant renonce à juger comme un critique artistique. Il demande à l'enfant de raconter comment il a procédé pour faire ce dessin, pour choisir son sujet, ses couleurs, ses dispositions... pour persévérer et terminer son oeuvre, et quelle était son intention ? Cela prend plus de temps qu'un simple compliment, mais c'est un processus révélateur qui permet à l'enfant de se voir compétent, agissant et décidant.

En renonçant au pouvoir de juger seulement du résultat, mais au contraire, en alliant l'artisan à son oeuvre, le chef et le maître apprennent à l'autre à se voir agir et prendre des décisions, ils rendent l'autre compétent et autonome. Le chef révélateur est présent, regarde avec respect et renonce au pouvoir magique. Son pouvoir d'amener des changements chez l'autre est illimité.

L'effet multiplicateur de cette force subtile est incalculable dans l'entreprise et dans la société : qu'on songe seulement aux applications pratiques qu'on pourrait en tirer dans les programmes visant à la qualité totale et à la responsabilisation du personnel... Mais, encore une fois, attention à la quête et à la grâce... Le danger, avec les forces faibles, vient du fait qu'on essaie aussi de les domestiquer en procédures et d'en faire des instruments de pouvoir...

Le pouvoir instrumental

Georges, c'est l'expert en tout. C'est l'incontournable et omniprésent administrateur qui contrôle toutes les allées et venues de personnes et de documents dans l'entreprise. A l'armée, il était l'officier responsable de l'intendance, l'expert en logistique. Tout mouvement de matériel passait inévitablement par son contrôle : il savait, lui, que chaque chose a sa place et que chaque place a sa chose.

Depuis sa sortie du régiment, il a suivi des cours de gestion informatisée, de communications efficaces et de management des systèmes. Et dès son entrée dans l'entreprise, il s'est hissé cran par cran jusqu'à ce poste-clé où il a fini par se rendre indispensable. Car un expert a réponse à tout et il ne se trompe jamais. C'est lui qui a écrit le Recueil des Politiques et le Manuel des Procédures. Il a informatisé à peu près tout ce qui était informatisable, ce qui n'est pas méchant en soi, sauf que le contrôle de la machine administrative est uniquement entre ses mains.

Tout le monde doit le consulter et obtenir son approbation pour toute modification du système. C'est lui l'expert, il se déclare le père de la modernité dans l'entreprise : avant son arrivée, l'administration de l'entreprise n'était qu'un grenouillage indescriptible. Heureusement, notre héros est venu mettre bon ordre à tout cela.

Mais Georges est un homme discret qui ne fait pas grand étalage de son pouvoir, il ne fait que l'exercer. Point final. Partout et tout le temps, il faut passer par Georges. Le réseau qu'il a tissé est structuré de façon telle que Georges est devenu le centre nerveux de l'organisation.

 

Georges est un personnage bien réel qui noyaute pas mal de nos entreprises ou institutions. Et nous ressemblons aussi à Georges quand nous exerçons notre pouvoir instrumental : comme on se sent puissant quand on détient la solution, la réponse, le truc, le contact, le réseau !

Le professeur qui résout le problème de l'élève, la mère impatiente qui noue les lacets de son enfant et le père qui reprend le travail de bricolage commencé par sa fille, tous exercent à l'excès leur pouvoir d'expert. Dois-je ajouter qu'ils bloquent toute initiative et qu'ils tuent dans l'oeuf toute créativité ? Pourquoi ?

Parce que celui qui abuse de son pouvoir instrumental ne fait souvent que répondre à ses angoisses existentielles : à défaut d'être, il lui faut faire : n'importe quoi, toujours, partout. Il ne devient rien de plus qu'un intermédiaire immédiat : ce n'est pas un chef médiateur. Il n'aide personne, il finit par tout faire lui-même.

Le pouvoir médiateur

Etre médiateur, c'est aider sans s'imposer. Le pouvoir médiateur consiste à agir de façon indirecte pour relier chaque membre de l'équipage à l'entreprise, pour allier tout un chacun dans l'esprit de corps. Pour être un chef médiateur, il faut encore faire usage d'une force raffinée qui agit discrètement par la présence, par le regard et par le renoncement.

Etre omniprésent, comme Georges, c'est nuire à la présence. Georges est un centre de contrôle obligatoire, les gens se rapportent tous immédiatement à lui. Il est partout et nulle part à la fois.

Par sa présence, par la vision qu'il a de l'horizon et par sa capacité de ramener les regards dans cette direction, le chef est médiateur : s'il renonce s'imposer, il est capable de générer, jour après jour, le sens de l'entreprise en l'alimentant du sens que chaque membre de l'équipage donne à sa propre vie. Discrètement, le chef devient le générateur de l'esprit de corps de l'entreprise.

Mais cette attitude de médiateur n'est possible qu'avec la grâce et par le renoncement au pouvoir instrumental. Il doit renoncer à agir en contrôlant tout directement, pour mener indirectement en faisant confiance à son équipage, comme notre amie Thérèse au milieu de son troupeau de vaches qui s'en allait tous les matins au rendez-vous du pâturage du ruisseau.

Pour être un chef médiateur, on doit faire partie de la troupe, ce faisant, on ne peut donc pas la posséder, car on ne peut être à la fois en dedans et en dehors. Et si le chef ne possède pas son équipage, cela voudrait-il dire que l'équipage est libre ? Devrait-il alors exercer un pouvoir libérateur au lieu d'un pouvoir possessif ?

Le pouvoir possessif

 

La peur et l'anxiété nous amènent souvent à nous protéger en accumulant autour de nous des biens matériels qui servent de remparts bien précaires à nos angoisses existentielles. Car la peur de ne pas être, nous amène à avoir, et par la suite, à la crainte de perdre ce que nous possédons : la peur qui engendre la peur, c'est ce qui conduit à la névrose. Le pouvoir possessif est en soi une réponse névrotique à notre peur du néant.

Maurice a soixante ans et est propriétaire d'une manufacture. Il a commencé à produire à l'âge de vingt ans, dans le garage de la maison familiale. Depuis lors, l'affaire a pris beaucoup d'expansion et compte une usine et deux entrepôts. Maurice a trois enfants et tous occupent un poste de direction. Maurice a un personnel assez nombreux : l'entreprise possède des ressources humaines stables (voilà encore l'humain ravalé au rang d'une ressource). Maurice dirige seul depuis toujours : ses directeurs ne sont que des exécutants. C'est lui qui signe les chèques de paye, et il ne se gène pas pour le rappeler à tous.

Le pouvoir possessif est souvent illusoire parce que, au fond, Maurice ne contrôle plus grand chose dans son entreprise. Son style de leadership autocratique s'est propagé à tous les niveaux hiérarchiques et chacun possède et défend jalousement son territoire. Les usines sont entre les mains de syndicats puissants dont Maurice a une sainte peur inavouée : il ne leur parle d'ailleurs que par l'entremise de ses avocats. Pour mieux contrôler l'entreprise, Maurice y a introduit ses enfants qui, à leur tour, y ont étendu leurs propres chasses gardées.

Depuis quelques années déjà, les stocks servent de garantie aux fournisseurs, les immobilisations sont hypothéquées, les banques surveillent de près les marges de crédit, et l'avoir net des actionnaires a fondu. Maurice ne possède plus grand chose : il gère l'argent des autres, des banquiers, c'est-à-dire du public, et il se prétend toujours le propriétaire d'une entreprise multimillionnaire...

Cela a pris parfois bien du temps pour s'en rendre compte, mais tous les remparts, toutes les murailles de Chine et toutes les lignes Maginot du monde n'ont jamais été finalement que des moyens de défense d'autant plus illusoires que volumineux. Le chef qui contrôle en possédant l'argent, le titre, la propriété, finit toujours par ne plus rien contrôler du tout, car le seul pouvoir de la brique, c'est de rester sur place : l'inertie ne génère aucun changement.

Contrôler, nous l'avons dit, c'est établir un rapport efficient entre le changement et le pouvoir. Le pouvoir possessif, statutaire ou financier, emprisonne les gens de l'entreprise dans une structure hiérarchique que nous avons déjà comparée plus facilement à une pyramide de pierre qu'à un organisme vivant adapté au changement. Mais, même si la vie construit ses propres structures pour assurer sa survie et se sécuriser, la vie n'évolue que dans la liberté. Le chef qui prévoit, qui organise et qui contrôle le changement doit être un chef libérateur.

 

Le pouvoir libérateur

 

J'ai rencontré Simone, une directrice d'école pré-retraitée devenue commerçante. Elle m'a dit que pour libérer son équipage, le chef devait être présent, être visionnaire et renoncer au pouvoir : " Vois-tu, l'exemple qui me vient à l'esprit est celui du chef qui ne fait rien, mais qui peut tout faire dans l'entreprise. Il est à la fois présent et disponible et il peut, la plupart du temps, remplacer n'importe qui au pied levé, pour rendre service.

La directrice de l'école peut prendre la relève, au moins pour surveiller la classe, de n'importe quel professeur malade ou appelé à l'extérieur pour un congrès. La propriétaire du commerce peut remplacer une vendeuse au comptoir ou la gérante pour leur permettre de faire autre chose ailleurs qui les valorise.

Quand le directeur remplace le balayeur pendant quelques heures, il vient de signifier à tous l'importance de la tâche du balayage. S'il envoie un adjoint dans un comité important où il renonce à participer lui-même directement, c'est parce qu'il voit dans cet adjoint le potentiel que cette personne peut réaliser. En même temps qu'il s'acquitte des tâches de l'adjoint absent, il se retrempe dans le quotidien pour y sentir l'odeur du champ de bataille.

C'est bien beau de vouloir libérer les autres, mais il faut leur laisser du temps et de l'espace pour se libérer. Celui qui libère ne garde pas tout l'espace ni le temps ni l'argent pour lui-même. Encore une fois, c'est une question de petits détails dans la vie quotidienne, mais le sentiment de liberté est constitué d'une foule de petits riens apparemment insignifiants : telle mère de famille peut se sentir prisonnière de son foyer tandis qu'une autre qui reste à la maison se sent libre et épanouie, cela dépend souvent de l'attitude du conjoint et du sens que chacun donne à la vie du couple et de la famille. Mais souvent, des soi-disant détails comme un lave-vaisselle ou un coup de main pour passer l'aspirateur ont beaucoup d'importance.

Libérer les gens, cela se fait le plus souvent et le plus sûrement par des petits gestes pratiques : il suffit d'une toute petite clé pour ôter de lourdes chaînes..."

Si le chef est prisonnier de ses possessions, il ne peut pas libérer les autres. Trop de dirigeants s'accaparent toutes les responsabilités pour gagner du temps, gagner de l'argent. Certains font des semaines de fous et reçoivent des salaires démentiels : c'est une maladie du pouvoir possessif. Ils deviennent eux-mêmes assujettis à leur conception du pouvoir et de la réussite, mais ils sont incapables de développer une vision sereine de l'entreprise à partir du plancher de l'usine. Ils sont projetés dans les hautes sphères, enfermés dans leurs illusions, impuissants à délier de leurs propres mains les liens qui les retiennent pour allier librement l'équipage à la mission de l'entreprise.


En guise de conclusion 

 

Et maintenant ?

Tout se tient: être un chef, c'est être libérateur, médiateur et révélateur pour prévoir, organiser et contrôler l'entreprise. Et ces trois rôles n'en font qu'un, celui de diriger, de générer le sens, parce qu'on y met en oeuvre une autre force constituée essentiellement de vision, de présence et de renoncement, trois variantes de la passion, de l'intimité et de l'engagement qui composent l'amour humain.

Christian est un vieil ami et un grand chef. Grand par son humilité, par sa présence et par ses réalisations. Il m'a confié un jour ceci: " Quand il ne reste plus rien... Il reste la musique, la nature, la vie, moi. Parce que je me dis : moi, même sans mon nom, je sais que j'existe. La seule chose dont je sois sûr c'est que je suis conscient de moi. J'existe et tu existes, et toi, tu peux dire la même chose. Et entre nous deux il y a un regard de respect, un lien d'amitié, il y a l'amour humain.

Mais l'amour, je ne suis pas sûr d'en être le producteur, il me semble que je n'en suis que le dépositaire, le distributeur.

Si l'humain n'est conscient de l'amour, ne fût-ce que d'une personne, je crois que l'amour devient surhumain. L'humain prend conscience de ses limites : il y a bien des manifestations humaines de l'amour, mais le fluide, l'énergie de l'amour, c'est un absolu. Je crois à quelque chose d'absolu dans ma femme, dans mes enfants, dans mes amis, mes collaborateurs. Et ce qu'il y a d'absolu, cela se découvre en regardant dans les yeux des humains.

Cet absolu, c'est comme une goutte de pluie qui éclate sous un réverbère. Il y a une lueur dans la prunelle des yeux de chaque être humain. Alors, c'est difficile de ne pas croire, de ne pas voir la lumière dans la nuit. Et à un moment donné, c'est comme un violon qui chante comme une flamme. La musique, c'est de la lumière que tu entends. C'est terriblement fort et c'est très faible à la fois. La lumière était dans la soupe originelle de l'univers, il y a des milliards et des milliards d'années. Je n'attends rien qu'une chose, c'est d'aller savoir si elle existe. Mais toute la vie, nous avons souvent les yeux bandés. Il nous faut chercher et découvrir.

Moi, je me sens dans l'univers comme dans une salle d'un musée des beaux-arts. Il y a là une grande peinture anonyme. Elle est inachevée. Je suis à la fois dans le tableau et en dehors du tableau. Je rencontre quelqu'un, un homme aux cheveux blancs. Je devine que c'est l'artiste, le maître anonyme. Il est parfois comme moi, dans le tableau ou en dehors. Je m'approche de lui et il me sourit. Je me retourne, et il a disparu dans la foule. Je ne suis humblement qu'un personnage comme les autres, pas plus ni moins que les autres. Sauf qu'on dirait que j'ai conscience de faire partie du projet. Ce n'est pas par hasard que je me trouve là dans ce tableau, ce jour-là, à cette heure-là.

Il y a aussi un train dans le tableau. Et le train roule. Quand le train revient, les gens ne sont plus les mêmes qu'au départ. Quand ils sortent du train, les gens se sont sentis solidaires. Moi, je suis comme le chef du train, mais j'ai un billet en poche, j'ai aussi payé mon passage. Je suis un bon compagnon de voyage. J'aide à retrouver la mère de l'enfant perdu. Je suis le steward qui apporte des sandwiches. Je vérifie discrètement le fonctionnement du frein de secours. Je donne le signal du départ.

Je suis seul, souvent seul, mais je suis avec les autres. Je suis libre de sortir du train, mais je fais partie du peuple, du voyage, et je ne quitte pas le train. Je dis aux autres de ne pas paniquer. Je suis une présence rassurante : je suis ici, maintenant, je suis heureux."


Bibliographie et remerciements

  

Blais, Martin, Philosophie du pouvoir, Éditions du Jour, Montréal, 1970, 157 p. et L'oeil de Caïn. Essai sur la justice, Fides, Montréal, 1994, 286 p.
J'ai repris de mon professeur de philosophie l'idée du chef prudent et soucieux de la justice sociale.

Goscinny René et Uderzo Albert, Le Devin (1972), Obélix et Compagnie (1976), Dargaud Éditeur.
Deux aventures d'Astérix en bandes dessinées qui racontent des histoires drôles de gourous et de technocrates.

Grand'Maison, Jacques, Les Tiers, volume 3, Pratiques sociales, Fides, Montréal, 1986, 243 p.
Ce professeur de sociologie à l'Université de Montréal m'a appris le rôle des tiers révélateurs, médiateurs et libérateurs dans les sociétés en mutation.

Guindon, Jeannine, Vers l'autonomie psychique de la naissance à la mort, Collection Pédagogie psychosociale, Éditions Fleurus, Paris, 1982, 446 p.
Une approche psycho-éducative du développement des forces humaines vitales par la relecture d'expériences révélatrices de la personne.

Légaut, Marcel, L'homme à la recherche de son humanité, Aubier, Paris, 1971, 283 p.
Quelques sujets y sont traités : l'amour humain, la paternité, l'homme créateur, solidarité sociologique et communication humaine...

Quesnel, Robert, Conférence sur l'activité de synthèse, inédit, Collège Lionel-Groulx, Sainte-Thérèse (Québec), 1994.
Cet ami m'a appris qu'une activité qui a du sens pour l'humain doit être libre, comporter un défi, créer la complicité et donner du plaisir.

Sève, André, La faim et le rendez-vous, Desclée de Brouwer, Paris, 1987, 90 p.
Trois mots glanés dans ce petit livre de spiritualité : la rupture, la faim et le rendez-vous.

 


Table des matières

 

Introduction

Pourquoi diriger autrement ?

 

P R É V O I R

Trois obstacles à la vision

La technocratie. Le mensonge. La démission.

Trois cailloux blancs...

Le premier caillou blanc : la rupture

Roger l'accrocheur. Humberto le décrocheur.

Le chef qui dort. Le courage de s'arrêter.

Le deuxième caillou blanc : la faim

Richard le steward. Le chef cuisinier.

Le troisième caillou blanc : le rendez-vous

Thérèse et ses vaches. L'urgent et l'important.

L'engagement. Le chef visionnaire.

 

O R G A N I S E R

Écouter pour réussir. L'entreprise vivante. Définir l'entreprise.

Retrouver le sens

L'intention et le sens. La passion et le sens. Le sens et le talent. Générer le sens.

Concerto pour entreprise

Le premier mouvement : allegro, la liberté

La libération du chef. La vérité rend libre. L'humilité rend libre. La fidélité rend libre.

Le deuxième mouvement : adagio, la découverte

La quête et la grâce. L'ami révélateur. Le regard du chef. Le défi de la découverte.

Mon signe du zodiaque. La route des Saints.

Troisième mouvement : andante, la complicité

Le chef rebelle. Pardonner. Le chef médiateur. Les attouchements complices.

La complicité et le respect. La complicité et le plaisir.

Rondo finale

 

C O N T R Ô L E R

Le ratio du changement

Le pouvoir magique ou le pouvoir révélateur

Raymond, la superstar

Le pouvoir instrumental ou le pouvoir médiateur

Georges, l'expert en tout

Le pouvoir possessif ou le pouvoir libérateur

Maurice, le propriétaire

 

Conclusion

Et maintenant ?

Bibliographie et remerciements 


©Albert Davoine (1997)
Cet essai est publié gracieusement pour votre information personnelle sur Internet. Veuillez en respecter les droits d'auteur et mentionner la référence dans le cas de courts extraits pour fins pédagogiques. Pour toute autre utilisation, veuillez en demander l'autorisation écrite à Albert Davoine. Merci.  Bonne lecture !


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